Mérhető-e a coaching és a tanácsadás?

A coach és a tanácsadó bármennyire is lelkiismeretesen, szakmai szempontból kifogástalanul, és szinte a vállalattal együtt élve végzi munkáját, mégis is csak külső szereplő. Egy idő után távozik a vállalatból, és stratégiai javaslatainak egy részéről csak hosszabb távon derül ki, hogy tényleges, árbevételben is megnyilvánuló sikert vagy csak bosszantó kármentést okoz a vállalatnak.

Mivel a tanácsadás a jelenben zajlik, rövid távon még azt is nagyon nehéz megítélni, hogy vajon jó irányba viszi-e a vállalatot a coach illetve a tanácsadó? A tanácsadás, vállalati teljesítményére gyakorolt hatása többnyire hosszú távon jelenik meg, de még a hosszú távú eredmények közül is nehéz megmondani, hogy vajon mi köszönhető a tanácsadási tevékenységnek, és mi az, ami attól teljesen függetlenül jött létre. Fontos lenne tehát, hogy a coaching és tanácsadási tevékenység hatása azonosítható, eredményei pedig mérhetőek legyenek.

Egy új stratégiakutatási módszer segítségével azonosíthatóvá és számszerűvé válhatnak a vállalati stratégiai tevékenység eredményei. A módszer a vállalat belső működésére vagy külső piaci tevékenységére jellemző adatokból azonosítja a különböző vállalati stratégiákat, azok releváns mutatókra gyakorolt hatása alapján. Egy új működési rendszer bevezetése, egy új termék kifejlesztése, egy marketing kampány, mind azonosítható nyomot hagy a releváns mutatókban. Matematikai módszerekkel ezek a nyomok felderíthetőek, rendezhetőek, és a stratégiák azonosítására használhatók.

A modellben az egzaktul azonosítható stratégiákhoz köthető eredmények egy u.n. stratégiai egyenest alkotnak. Minél hatásosabb az adott stratégia, és minél pontosabban tartják a jó irányt, annál pontosabban illeszkednek a mérési eredmények a stratégiai egyenesre, így az is jól látható, hogy mennyire következetesen tartják be az adott stratégiát. A stratégiai egyenesek számos egyéb információval is szolgálnak. Paramétereikből jó közelítéssel megadható, hogy mikor indult a stratégia, várhatóan meddig képes eredményeket produkálni, láthatóvá válik a stratégia hatásának dinamikai lefutása, és hatásának maximális keretei is jól körvonalazódnak.

Az 1. ábrán az Apple Inc. stratégiai egyenesei láthatók. Balról az első vélhetően az 1984-ben indult Macintosh stratégiát jelezheti, a középső valószínűleg a 2001-ben indult iPod és a vele szoros összefüggésben 2003-ban induló iTunes stratégia, és a jobboldali pedig a 2007-ben kezdődő iPhone stratégia lehet. (adatforrás: Fortune 500)

A modell már viszonylag kevés kezdeti mérési adatból viszonylag pontosan képes egy előzetes becslést adni a stratégia várható lefutására és hatásaira vonatkozóan. Természetesen nem jövőbelátó jóslatról van szó, csupán egy matematikai modellről, ami feltételezi bizonyos változók stabilitását, és ennek függvényében adja meg előzetes becsléseit. Ha tehát ezek közül bármi megváltozik menet közben, akkor természetesen a becslési modellt ennek megfelelően újra kell paraméterezni. Viszont már az is hatalmas segítség a vezetés és a tanácsadó számára, ha a modell időben figyelmeztet arra, hogy valami megváltozott a kezdeti környezeti feltételek közül.

A 2. ábrán a a Coca Cola stratégiai egyenesei láthatók. A cég számos új termékkel jelent meg a piacon 1961-ben. Ilyen volt pl. a Sprite, de később más szénsavas és szénsavmentes üdítők, palackozott vizek, juice-ok, sportitalok, kávé, sőt tea alapú alkoholmentes italok is megjelentek. Balról az első valószínűleg ezt a stratégiai irányt jelzi. Úgy tűnik, hogy a '80-as évek első felében a Coca Cola új stratégiát indított, '81 és '86 között megvált számos egyéb érdekeltségétől, többek között a Columbia Pictures-től is. Ez a komoly stratégiai váltás mintha látszana is, 1990-ig gyenge az illeszkedés a stratégiai egyenesre. 1993 a műanyag palack bevezetésének dátuma, vélhetően ez a stratégia látszik a jobboldali egyenesen. (adatforrás: Fortune 500)

A módszer a szakmai miértekre és hogyanokra nem ad választ. Az, hogy az esetleges sikertelenség a tanácsadón vagy a szervezeten múlott, azt nem mutatja ki ez az elemzés. Lehet, hogy a tanácsok voltak teljesen használhatatlanok, de az is lehet, hogy a tanácsok jók voltak, csak éppen a szervezet akadályozta meg belülről, hogy sikeres legyen az alkalmazásuk.

Így ez a stratégiaazonosítási módszer a tanácsadóknak is hasznos lehet. A tanácsadási tevékenység jellegéből adódóan, a tanácsadó csak tanácsot tud adni, de az már egy másik kérdés, hogy tanácsát megfogadják-e, és hogy mennyire? Hiába jók a tanácsok, ha a szervezet nem alkalmazza, vagy csak részben teszi meg. A stratégiai egyenesen az is láthatóan megjelenik, ha a tanácsadó távozása után már nem tartották be a javaslatokat, vagy esetleg felszámolták a már bevezetett változtatásokat.

A módszer nem csak a coaching és a tanácsadás eredményességének mérésére alkalmazható. Mivel a módszer az új stratégiák azonosíthatóságára készült, alkalmazási köre széles lehet. Vezetők tevékenységének vállalati hatására, marketing programok sikerességére, új termékek piaci bevezetésének mérésére, vállalati portfoliók mérésére, de még a sportban, az edzők által alkalmazott edzésmódszerek, vagy stratégiai ötletek sikerességének megítélésben is alkalmazható lehet a modell.

Szilágyi Győző
www.strategiakutatas.hu
www.projektiranyitas.hu