Munkáltatói márkaépítés követeléskezelőként: Kovács Viktória, az EOS Magyarország HR igazgatója

Milyen HR kihívásokkal küzdenek jelenleg?

A munkaerőpiac kihívásai, az infláció mindenkit érint, így ezekkel a feladatokkal, úgy gondolom, a többiekhez hasonlóan nekünk is foglalkoznunk kell. A mi esetünkben speciális körülmény, hogy a követeléskezelés employer branding szempontból küzdelmes terület, hiszen a tevékenységünk nem segíti, hanem inkább nehezíti a munkáltatói márka építését.

Ezért nekünk egy másfajta eszköztárat kell bevetnünk, ahol legerősebb fegyverünk a vállalati kultúránk, amin tudatosan kell dolgoznunk és folyamatosan kommunikálnunk. Az EOS piacilag is meghatározó szerepet tölt be a követeléskezelési szegmensben, ami jelentős szakértői pozíciót eredményez, ez pedig erősíti a munkáltatói márkánkat is.

Ennek fényében milyen, a hagyományostól eltérő eszközöket kell használni a munkavállalók megszólítására?

Azt kell megtalálnunk, hogy a szerintünk különlegesen jó vállalati kultúránkat hogyan tudjuk megmutatni a célközönségnek. Ha le akarnám írni a vállalatunkat, akkor a következőket emelném ki: Az OTTO Csoport tagjaként egy 24 országban jelen levő nemzetközi cég vagyunk, biztos pénzügyi és szervezeti háttérrel és egy közös alap vállalati kultúrával. Magyarországon 250 kollégánk van, és a nemzetköziség ellenére is, vagy ezzel együtt, a magyar vállalat kultúrája családias, törődő.  A helyi sajátosságokat a kultúrában a vezetőink és kollégáink határozzák meg. A vezetők tisztában vannak azzal, hogy a munkatársaink jelentik a legnagyobb értéket, és eszerint is működnek. Fontos értékünk a bizalom, az őszinteség, hogy nem kell a sorok között olvasni, rejtett agendákat sejteni, politikai játszmákat játszani.

Ez úgy köszönt vissza a legutóbbi elégedettségi felmérésünkben, hogy a legmagasabb, 80% feletti értéket a közvetlen vezetők, a velük való kapcsolat hozta. A felhatalmazó kultúra, ahol a munkavállalók azt érzik, hogy megbíznak bennük, kipróbálhatnak dolgokat, adhatnak ötletet, hibázhatnak, ami mind-mind a folyamatos fejlődés lehetőségét hordozza magában. Ezért a vezetői csapatunk az egyik speciális érték, amire építeni tudjuk a cégkultúrát. Ennek a fenntartására, működtetésére kell törekednünk.

Ezt hogyan teszik? Vezetőképzéssel?

Aki vezetői pozícióba lép, az részt vesz egy alap vezetőképző kurzuson, és van teljesítményértékelési rendszerünk is, aminek keretében a kollégák folyamatos visszajelzést kapnak működésükről, fejlődésükről.

Ezen kívül a vezetők saját feletteseiktől, vezetőtársaiktól és a HR-től a mindennapokban kapnak támogatást arra, hogy ezt az értékrendet kövessék. Fontos, hogy nem adunk teret az ezen kultúrát romboló, demoralizáló viselkedésnek a csapatban, mert negatív hatással van a közösség hangulatára és teljesítményére.

Hol van lehetősége a munkavállalóknak visszajelezni a nehézségeket? Kinek a felelőssége ezzel foglalkozni?

Ez közös felelősség, több fórumot is teremtünk, és bátorítjuk is a kollegákat, hogy visszajelzéseikkel támogassák a folyamatos fejlődést. Ennek eszközei a felmérések, valamint informális csatornák egyaránt. Elkezdtünk például vezetői 180 fokos visszajelző workshopokat tartani, ahol pozíciójuk elfoglalása után 5-6 hónappal, vagy igény szerint bármikor, a vezetők igényelhetik a HR által facilitált csapatukkal tartott, együttműködést fejlesztő alkalmakat. Kis közösség vagyunk, így az esetleges feszültségek hamar előjönnek, mi pedig próbálunk már a kezdeti időszakban lépni, hogy a helyzet ne eszkalálódjon.

Mivel tudatosan törekszünk a vállalati kultúránk megőrzésére és folyamatos továbbfejlesztésére, indítottunk egy elkötelezettség felmérést „Rólunk szól” néven, hogy pontosabban lássuk, hogy mik a sikeres és mik a fejlesztendő területek a szervezetben, ez utóbbiak egyike a fizetés-elismerés, a másik a tehetség és karriermenedzsment volt.  

Az jól ismert alapvetés, hogy egy változási folyamatot sikeresebbé tudunk tenni, ha bevonjuk a változás érintettjeit. Ezért is indítottuk útjára a nagyköveti programunkat, ahol a részt vevő kollegák a cég egészének ötleteit begyűjtve a fenti fejlesztendő területek javítására szolgáló javaslatokat adtak, amelyek nagy részét a vezetőség később jóvá is hagyta.

A felhatalmazáson és bizalmon alapuló kultúránk bátorította a menedzsmentet arra, hogy egy olyan érzékeny témát is kinyissunk ilyen módon, mint a fizetés-elismerés. Volt benne kockázat, illetve nem volt könnyű az alaphelyzet sem.

Annyit kértünk a nagykövetektől, hogy vegyék fel a tulajdonosi kalapot, mintha a cég a saját vállalkozásuk lenne, és ezt a gondolkodásmódot képviselve, hozzanak javaslatokat, hogy mire lenne a legnagyobb szükségük kollegáinknak, mi lenne leginkább válasz az aktuális problémákra.

Sok javaslat érkezett, de amire a legbüszkébbek vagyunk, hogy kifejezetten fókuszáltak arra, hogy milyen megtakarításokból lehetne finanszírozni a plusz költségekkel járó kezdeményezéseket, milyen összegeket lehetne átcsoportosítani béremelésre vagy egyszeri kifizetésre. Végül tizenegy kisebb-nagyobb javaslatot hagytunk jóvá, például egy egyszeri bérarányos kifizetést, amit már meg is kaptak a kollégák, a karácsonyi jutalom és a jövő évi cafeteria keret növelését, bővítését. A lojalitási rendszerünk átalakítására is érkezett indítvány, amit jövőre szintén megvalósítunk.

Milyen megoldások születtek a tehetségmenedzsmentre, a karrierút kialakítására, hiszen az elkötelezettség szempontjából ez is kulcskérdés?

Az egyik kihívás az volt, hogy lapos szervezet vagyunk, és emiatt a klasszikus karrierutak viszonylag limitáltak. Nem elég transzparens a cégnél, hogy melyek ezek. Így a karrier átkeretezésére is szükség van, azaz, hogy nem csak a felfelé lépegetés, hanem a munkakörön belüli fejlődés is karrierlehetőség, mint ez a nagyköveti vagy akár egy folyamatgazdai szerepkör. Továbbá differenciálni kell a szakértői és a vezetői karrier között is, hiszen előbbi is éppen olyan fontos és értékes a szervezetben, akár a fizetés tekintetében is.  Itt arra törekszünk, hogy ne halat adjunk, hanem halászni tanítsuk meg a kollegáinkat, ezért szeretnénk egy keretrendszert adni például karriermenedzsment-tréning formájában, ahol mind a vezetők, mind a munkatársak megtanulnak egyre tudatosabban és személyre szabottan gondolkodni a karrierről és annak tervezéséről.

A nagyköveti programban jelenleg 18 kolléga vesz részt, minden terület képviselve van, akiknek ez karrier- és fejlődési lehetőség is biztosít. Például egy call centerben dolgozó kolléga egyébként mikor tudna belefolyni a cafeteria rendszer vagy egy onboarding tréning, tudásmegosztó platform kialakításába? Vagyis olyan helyzetekbe kerülhetnek, amelyekben kipróbálhatják magukat, ami egyfajta vizibilitással is együtt jár.

HR-esként nagyon jó látni a kialakuló csapatdinamikát, hogy a kollegáink kiléptek a komfortzónájukból, utánajártak a témának, amivel foglalkoztak, és komoly eredményt tudtak elérni. A képzésekre is nagy hangsúlyt tettünk és a meglévő képzéseink mellett a jövőben jobban támogatjuk a belső tudásmegosztást is.

Hogyan választották ki ezt a 18 embert? Folytatódik tovább a nagyköveti program?

Jelölni és jelentkezni egyaránt lehetett. Előre elmondtuk, hogy mit jelent és mivel jár ez a feladat, a vezetőket is bevontuk, tudták, hogy erre időt, energiát kell hagyni a résztvevőknek munkaidőben. A szervezet minden szintjéről érkeztek jelentkezések, a legfelsőbb vezetés pedig a program szponzoraként működik.  Fontos volt, hogy a nagykövetek a vállalat értékrendjét tudják képviselni, pozitív influenszerként működjenek, megoldásra törekedjenek, előrevivő legyen a gondolkodásmódjuk.  

Jövőre megismételjük a felmérést, megnézzük, hogyan haladtunk a kihívásként megjelölt témákban. Az a tapasztalatom, hogy a legjobb kezdeményezések is egy idő után veszíthetnek a lendületükből, ezért jobb, ha van eleje és vége egy programnak. Egyelőre nagyjából egy évre tervezünk, utána ránézünk, hogy állunk, milyen változtatásokra van esetleg szükség, vagy akár egy teljesen más programra. Agilisan gondolkodunk, ha valami jól működik, folytatjuk, de ha valamiből kifogy a lendület, azt inkább lezárjuk, mert ez tisztább helyzetet teremt a szervezetben is.

A vezetők mit szóltak ezekhez az alulról jövő kezdeményezésekhez?

A hat fős igazgatói kör a szponzora az egész programnak. A rengeteg jó javaslat közül nekünk kellett felmérni, hogy megvalósításukkal milyen extra „terhet” tehetünk a szervezetre, mennyit tudunk megvalósítani, illetve utána ezeket fenntarthatóan működtetni. Büszkék vagyunk az együttműködésre, a munkára, amit a nagykövetek elvégeztek, hogy olyan akciók jöttek ki a kezdeményezésből, amit nem a HR vagy a menedzsment talált ki, hanem célzottan a kollegák ötleteire, szükségleteire épültek.  

HR vezetőként mi fontos, mi jelenti a sikert az Ön számára?

Nekem van egy ars poeticám, miszerint akkor végezzük jól HR-esként a munkánkat, ha meg tudjuk teremteni a munkavállalói és üzleti érdekek között az egyensúlyt.  Ez vezeti a mindennapi döntéseimet, objektivitást, de érzékenységet is igényel, néha nehéz döntéseket, ugyanakkor sok örömöt is. Az üzleti siker és a munkavállalók elégedettsége kéz a kézben jár, egymást feltételezik, ezt a mentalitást, ezt a gondolkodásmódot igyekszem a HR-en belül és a cégben egyaránt képviselni, és minden akciónkat ennek a működésmódnak megfelelően valósítjuk meg.

A nyitóképen Kovács Viktória, az EOS Magyarország HR igazgatója