Önöknél van olyan, hogy belső coach?

Új szakma-e a belső coachság? Tőlünk nyugatra, ahol a coaching előnyeit már korábban felismerték és ennek köszönhetően többet használják, és így jobban elterjedt, az „új” jelző annyira már nem igaz. Tehát a „best practice”-ek útján van honnét tanulni.

A belső coachok megjelenése és működése a coaching szakma életében egy evolúciós folyamat. A belső coachok között sok a menedzser, akik a megfelelő képzés után belső coachként is működhetnek. Fontos, hogy akiket majd coacholnak velük semmilyen felettesi viszonyban nem állhatnak. Nem összetévesztendő a coachszemléletű vezetővel, akik esetében a coaching stílus a kommunikációjukban és vezetői magatartásukban jelenik meg, amit ők viszont a beosztottjaikkal való munka során alkalmaznak. Nem coacholnak olyan értelemben és mélységben, mint a belső coachok.

A coachingnak ez a sokoldalú alkalmazása a szervezetben a Coaching Kultúra meghonosodását eredményezi, ami egy fejlesztő, bevonó, felhatalmazó és elköteleződést eredményező kultúra. A boldogság tényező nő a szervezetben, sok elégedett munkavállalót eredményezve. Ezek a csúcsteljesítmény alappillérei a sikeres vállalatnál.

Ahogy a coaching terjed a szervezetben, amint igény van coachingra a vállalati hierarchia alacsonyabb szintjein is a leggazdaságosabb és hatékonyabb megoldás a belső coachok kiképzése, a vállalat szakembereinek coaching terén történő fejlesztése. Minden vállalatnál úgy indul a coaching, hogy a felső vezetők, a ’C’ szint kap(hat) külső coachot, dolgozhat executive coach-csal. Amikor a coaching már bizonyította potenciáját és a vezető szeretné, hogy beosztottjainál is fejlesztési és elköteleződés erősítés céljából, az üzlet számára fontos projektek és célok mentén szintén megjelenjen a coaching, mint testre/feladatra szabott, rugalmas támogató eszköz, akkor már sokkal gazdaságosabb egy belső coach csapat kialakítása szervezeti emberekkel, vezető pozícióban lévő munkavállalókkal.

Mielőtt egy vállalat kiképez egy belső coach csapatot, segít, ha megválaszolja az alábbi kérdéseket:

1. Mi a cél a belső coach erőforrás teremtésével?
2. Milyen belső problémákra lehet ez megoldás vagy milyen szervezeti előnyöket hozhat?
3. Kinek szól és az ügyfél számára mi lesz az előnye?
4. Hogyan illeszkedik a vállalati stratégiához, a fejlesztési programokhoz, tehetség gondozáshoz például és minden máshoz, ami az üzleti célokat támogatja?

Itt most felsorolnám a szakirodalom által említett előnyeit a belső coachoknak, amik, bízom benne, hogy segítenek meggyőző módon megválaszolni a fenti kérdéseket.

- a vállalati kultúra és a szervezet ismerete,
- könnyű rendelkezésre állás és elérhetőség hisz egy munkahelyen dolgoznak az ügyféllel,
- olcsóbb, mivel havi bérért dolgoznak és nem óra díjért,
- könnyebben kap/hall visszajelzést a coach az ügyfél fejlődéséről,
- követendő példaként hat a szervezetben a belső coachok interperszonális viselkedése,
- a szervezeti igényekre gyorsabban reagál, akár coaching ülésekként is már lehet alkalmazkodni az esetleges változó elvárásokra,
- a szervezeti hierarchia alacsonyabb szintjeire is eljut a coaching, nemcsak a felső vezetőknek jár ez a fajta támogatás,
- a szervezetben használatos tesztek és értékelő rendszerek elérhetőek, amik egységes képet adnak a munkavállalókról,
- a jól kiválasztott, a szervezetben respektált vezetőkből lett coachok könnyen kiépítik a bizalmat a coaching iránt, és ezáltal elfogadottá teszik azt,
- a tanultak a szervezetbe is beépítésre kerülnek, hisz a coaching során nemcsak az ügyfél, hanem a coach is tanul, és ha ez a coach a vállalatnál dolgozik akkor a tudás ott marad,
- a folyamat nincs megélhetési szempontból manipulálva, szándékosan elnyújtva, hogy a coach anyagi érdekeit szolgálja,
- erősíti a belső kapcsolati hálót.

Ezekre a szempontokra úgy érdemes rá nézni, ha az igazságosság és a teljes kép kedvéért megemlítem a külső coachok előnyeit is:

- széles körű szervezeti/iparági coaching tapasztalat – ez erősíti a hitelességét és elfogadottságát a coachnak,
- objektívabb hozzáállás,
- rugalmasabb erőforrás – csak annyiba kerül, amennyit dolgozik,
- világos szerepkör, nincs más feladata „csak” coach,
- elfogulatlan a coachee felé hisz először találkoznak, mentes a szervezeti pletykáktól,
- több elköteleződést válthat ki az ügyfélből,
- tágabb perspektívákat és eszközöket tud felajánlani a közös munka során,
- több tapasztalattal bír vállalati politikában, megoszthat más vállalati gyakorlatot is,
- kimondhatja a kimondhatatlant – feltételezhető, hogy bátrabban tesz fel kemény kérdéseket, teszi ki meglátásait,
- biztonságosabb teret adhat.

Ha összevetjük a két előny rendszert, akkor kirajzolódnak azok a kihívások, amikkel a belső coachok szembe néznek. Az írásom második részében szeretnék ezzel foglalkozni majd, amikor az etikai kérdéseket tervezem mélyebben vizsgálni.

Most a fent említett második kérdésre térnék rá, azaz szeretném végig venni, hogy milyen belső problémákra lehet válasz a belső coachok alkalmazása és milyen előnyökkel járhat ez.

A fő területek ahol alkalmazzák:

- Az átmenet támogatására
Példaként megemlítem azt, amikor frissen kineveznek egy új vezetőt és coach támogatást kap az első 90 nap erejéig, hogy minél előbb bele rázódjon az új szerepébe vagy gyesről visszatérő kismamák coaching támogatása, vagy új belépő vezetők coachingja.

- HR kezdeményezések támogatása
Munkaerő megtartás, diverzitás erősítése, karriertervezés, meglévő HR projektek támogatása.

- Fejlesztési programok mellé
Vezetőfejlesztési és tehetséggondozási programok

- Üzleti változás menedzsment programokhoz
Üzleti szempontból kritikus változást elő segítő projektek megtámogatása coachinggal egy példa arra, ahol a belső coachingnak nagy haszna lehet.

Fontos kérdések, amiket a belső coach pool összeállításakor figyelembe kell venni

Kik legyenek belső coachok? A kiválasztáskor szóba jöhetnek vezetők vagy szenior/tapasztalt kollégák a HR-ről vagy más adminisztratív területről és/vagy üzleti, üzemeltetési területről vagy akár vegyesen aszerint, hogy kinek van érzéke, kedve empátiája és kellő emberszeretete erre a szakmai munkára.

Milyen típusú coaching támogatást nyújtsanak? Lehet teljesítmény coaching, karrier coaching, onboarding/új belépőknek nyújtandó coaching, vezetőfejlesztő coaching. Ez annak függvényében fog eldőlni, hogy mely üzleti célok mellé gondolja a vezetés nyújtani a coaching támogatást.

Mennyi időt szánjanak a kiképzett belső coachok a coach munkájukra? Belső coachoknál még ritka, hogy csak coachinggal foglalkoznak, mellette az eredeti szakmájukat, eredeti pozíciójukban is folytatják. Ha fejlesztő munkatársként vannak alkalmazva akkor tréningeket is tarthatnak még a coachingok mellett.
Itt a coachingra fordított munkaórák versus az eredeti feladat/munka kerül mérlegelésre és ennek nagyon sok változata van.

És akkor jönnek még a belső coach munkából adódó dilemmák a coach szemszögéből és az előnyös lehetőségek a szervezet szemszögéből, amikről a cikkem második részében majd szólni fogok.

Ábri Judit PCC
executive coach
CHN szervező



Cikkünk folytatását holnap olvashatják.