Mészáros Etelka
Megjelent: 12 éve

Szorongás nélkül a munkahelyen

-Mit értünk a konfliktus fogalmán?

- A konfliktust úgy definiálják a pszichológiában, hogy emberek, vagy csoportok közötti rivalizálás, amely bizonyos javak megszerzésére, vagy értékek elismerésére irányul. Konfliktusról akkor beszélünk, ha az egyik fél úgy észleli, hogy a másik fél akaratát, szándékát az egyén kárára próbálja érvényesíteni, amely általában heves érzelmeket, indulatokat vált ki. Ráadásul lehet, hogy nincs is valós alapja, hiszen egy eseményt mindnyájan eltérően észlelünk, és eltérő okokat és szándékokat tulajdonítunk ugyanazon viselkedés mögött.

- Milyen okai lehetnek a konfliktusoknak?

- A konfliktusok hátterében leggyakrabban érdekellentétek, érdekütközések állnak és a szűkös erőforrásokon való uralkodási vágy. Hatalom, pénz, tulajdon, egyéb erőforrások, presztízs, melyek megosztása helyett a felek kizárólagos birtoklásra törekszenek. Munkahelyeken gyakran generálnak konfliktusokat azzal, hogy nem adnak át egymásnak információkat a munkatársak. Az információk birtoklása szintén a hatalom egyik forrása, amivel szeretünk visszaélni, és sokszor át sem gondoljuk milyen lavinát indítunk el ezzel.

Továbbá gyakran adódik az eltérő értékek - becsület, tisztesség, rend, szabadság, stb. - ütközéséből, amikor a felek saját értékrendszereiket akarják a másik félre ráerőltetni. Erre példa a generációk közötti konfliktusok, amelyek alapját az eltérő értékkülönbségek képezik. Például cikizik a fiatalok az idősebbeket, hogy nem tudják az internetet, PC-t használni.

A szervezet felépítése és a különböző intézkedések is kelthetnek mesterséges ellentéteket a felek között. Ilyenek például a hierarchikus felépítésből, eldöntetlen hatásköri kompetenciákból fakadó konfliktusok, melyek hátterében nincs is valódi érdekellentét. Nem tudják, ki kezdeményezhet, dönthet, mert akinek ez a dolga, esetleg nem teszi, az alatta lévők meg nem merik, holott jó ötleteik lennének. Egyéb szervezeti, esetleg részlegek közötti szervezeti igazságtalanságok, méltánytalanságok okoznak konfliktust. Pl. rossz és igazságtalan döntés arról, hogy melyik részleget fejlesszék és kapjon több juttatást.

- Hol keletkezhetnek konfliktusok?

- Konfliktusok keletkezhetnek egyénen belül és egyének, vagy csoportok között is. Először essen szó az egyénen belüli konfliktusokról, amikor például egyformán vonzó céljainkat, szükségleteinket egymással összeegyeztethetetlenek érezzük. Kötelezzem el magamat valakinek vagy éljek függetlenül; szeretném megosztani a problémáimat a barátommal, de félek a túlzott kitárulkozástól; segítsem-e a másikat az elakadásában, amikor ezzel előrejuttatom, ahelyett, hogy én legyek a jobb; legszívesebben kiosztanám a főnökömet, de akkor kivágtam magam alól a fát.

Beszélhetünk a különböző szerepkonfliktusokról is. Minden ember betölt jó néhány szerepet az életében, és pont ebből adódik a konfliktus is. Minden szerepben megtanuljuk mit várnak el tőlünk a szereppartnereink, és ennek megfelelően kialakulnak a szerepekben a tipikus viselkedésmódok. A családban megtanultuk a nemi szerepeket, rokonsági, családi szerepeket, a különböző helyzetekben a szituációs szerepeket, pl. beteg, vendég, utas, az intézményekben, szervezetekben pedig a foglalkozási szerepeket.

Mivel számtalan szerepet töltünk be és mindegyik más-más viselkedést kíván meg tőlünk, nehéz helyzetben vagyunk egyszerre ezeknek megfelelni, hiszen egy főnök is lehet hirtelen beosztott, ha a saját felettesével beszél, miközben beosztottjai előtt úgy érzi, nem tud főnökként is viselkedni egy azonos helyzetben, vagy úgy érezzük, hogy egyszerre kell a szülői szerepnek, a dolgozó szerepnek és a női szerepnek is megfelelnünk. De a szerepek diffúzzá is válhatnak, ilyenkor az ember "szereptúltengésben" van, amellyel szintén konfliktust eredményez a környezetében. Jó példa erre, amikor a vezető már otthon is úgy viselkedik, mint a szervezetben, ami a családtagokból - joggal - ellenállást vált ki.

Sokszor ezeknek a szerepelvárásoknak túlzott értéket tulajdonítunk, és mereven próbálunk megfelelni az ideálisnak, ami súlyos pszichés terheket ró ránk. Önmagunkon belül ezt a konfliktust úgy tudjuk csökkenteni, ha a teljesíthetetlennek tűnő elvárásokat átértékeljük, és nem próbálunk azoknak görcsösen megfelelni. Próbáljuk ki mi történik, ha ugyanolyan jól tesszük a dolgunkat, csak kevesebb körítést teszünk hozzá. A környezetünkben mindenki lazábban és nyugodtabban fogja végezni a munkáját, mert megérzik rajtunk a változást.

- Természetes dolog, hogy az egyének között konfliktusok legyenek?

- Igen. Az egyének közötti konfliktus természetes dolog, hiszen szerencsére nincs két egyforma gondolkodású és személyiségű ember. Az eltérő értékrendszer és nézetkülönbség pedig konfliktusokhoz vezet. De milyen jó érzés kibeszélni és megérteni a másik nézőpontját, amely során alakul és változhat a mienk is. Egy konstruktív konfliktus megbeszélés során általában mindkét félben végbemegy a változás, és egyre jobban közelítenek egymáshoz a nézőpontok. Azonban ehhez egy elfogadó légkört kell kialakítani, és ahhoz az kell, hogy érezzék a felek, hogy fontos a másik nézőpontjának a megismerése. Ha azonban azt érzik az emberek, hogy a másik fél rá akarja erőltetni vagy kényszeríteni az álláspontjukat, akkor számíthatunk ellenállásra, amely feloldása igen hosszadalmas folyamat. Ezért jó, ha a vezetők a döntés előkészítésébe bevonják a munkatársakat, hogy ne érezzék kirekesztve magukat és "megerőszakolva" a döntés által. Ezt nevezzük participatív, demokratikus vezetési stílusnak.

- Melyek azok a tényezők, amelyek romboló hatással lehetnek a teljesítményre?

- A megoldatlan, visszatérő konfliktusok romboló hatással vannak a csoport teljesítményére, de a konstruktívan feldolgozott konfliktusok javítják a csapat munkáját, teljesítményét. Azokban a szervezetekben, ahol a szervezet kultúrája is bátorítja az őszinte és nyílt konfliktus feldolgozást, ott a munkatársak is kreatívabbak, érzékenyebbek a problémákra, és ennek megfelelően jobban is teljesítenek. A különböző ötletek, problémák és vélemények könnyebben kerülnek a felszínre, megbeszélésre, amely segíti a csoporttagok döntéseit, probléma-megoldási készségeit is. Persze a konfliktuskezelés nagyon idő- és energiaigényes dolog, ami sok ember figyelmét elvonja az aktuális feladatokról. Ugyanakkor nem szabad sajnálni az időt rá, mert a konfliktus feloldása után mindenki megkönnyebbül, ezáltal sok energia szabadul fel és nagyon konstruktív munkavégzésre lehet számítani, amely során új ötletek, tervek alakulnak ki és megakadályozza a túlzott megelégedettség és kényelmesség eluralkodását a szervezetben.

- Hogyan történjen a konfliktuskezelés?

- Minden esetre nagyon hasznos, ha van a felek között egy moderátor, aki részrehajlás nélkül mederben tartja az eseményeket. Erre olyan embert kell választani a szervezetben, akiben mindkét fél maradéktalanul megbízik. Első lépés tisztázni, hogy a konfliktusban álló felek érdekeltek-e a konfliktus megoldásában. Amennyiben igen, törekedni kell arra, hogy mindkét félnek egyenlő feltételek legyenek biztosítva. Csak ezt követi az ellentétek nyílt feltárása és a felek panaszainak, véleményeinek meghallgatása. Ebben a szakaszban nagyon fontos az őszinte, nyílt kommunikáció. Úgy, mint a családokban, sajnos nagyon sok szervezet impliciten nem teszi lehetővé az őszinteséget, mert mindenki érzi, hogy nem éri meg őszintének lenni, mert azt nem várt, vagy kellemetlen esemény követi. Így ahogy a gyerek a családban, úgy a dolgozók is megtanulják az elkendőzött kommunikációt, ami rossz és feszült légkört eredményez. Ebben a vezetés, a vezető vezetési stílusa nagyon sokat számít.

- Mi szükséges az ellentétek feloldásához?

- A konfliktusmegoldáshoz egy hatékony kommunikációs stílusra is szükség van. Az önérvényesítő kommunikációt asszertivitásnak nevezzük, amely a passzív, önalávető és a domináns, agresszív stílus között van. Az önérvényesítés potenciálja mindnyájunkban bennünk van, csak sokan nem fedezik fel magukban ezt a képességet. Az önismeret kérdése itt sem kerülhető el. Nagyon fontos, hogy ne csak a környezetünk reakciójával legyünk túlzottan elfoglalva, hanem önmagunk - bizonyos helyzetekben mutatott - reakcióit is elemezzük és próbáljuk ki asszertív képességeinket különböző emberek társaságában és meglátjuk szép lassan elérjük az üzenetünk célját.

- Mit nevezünk asszertív kommunikációnak?

- Az asszertív kommunikáció és viselkedés lényege, hogy világosan kifejezzük szándékunkat, célunkat, miközben érdekel bennünket a másik álláspontja is. Az asszertív emberek önmagukat fejezik ki, ezért egyes szám, első személyben beszélnek, és nem értékelnek le másokat, nem fenyegetőznek, hanem kifejezik azt, amit éreznek, gondolnak az adott konfliktussal kapcsolatban.

A konfliktusok kapcsán általában negatív érzéseket élünk át, mint szorongás, harag, félelem, amelyet vegetatív jelek is kísérnek: szapora szívverés, szapora légzés, kiszáradt száj, hasmenés, izzadás, stb. Ezek a vegetatív tünetek egy szintig segítenek bennünket a probléma megoldásában, mert erőt biztosítanak számunkra. A konfliktuskezelés során a kommunikáció alatt ezek lassan megszűnnek és egyre inkább a problémamegoldásra, tudunk fókuszálni. Az érzelmeinkkel nem azért kell tisztában lenni, hogy másoknak érzékenynek tűnjünk, hanem azért, mert a konfliktusmegoldás során az érzelmek információt szolgálnak számunkra önmagunkról és másokról is, amelyek orientálnak bennünket a megoldásban, döntésben.

Az asszertivitás mellett nagyon fontos az együttműködési készség és ennek kinyilvánítása, vagyis, hogy a személy milyen mértékben törekszik a másik egyén szándékainak érvényesítését elősegíteni.

- Többször hallottunk a pszichoterrorról, zaklatásról, mobbingról. Mit jelentenek ezek a fogalmak és milyen megnyilvánulási formáik vannak a munkahelyeken?

- A mobbing kifejezés angol eredetű, a "mob" (csőcselék) szóból ered, amely során csoportnyomásról, piszkálódásról és áldozatokról beszélünk. A mobbing pszichoterrort jelent, mely általában a legkisebb ellenállású csoporttag felé irányul. A pszichoterrort egyrészt a csoport elnyomó szerepe, másrészt a vezető által alkalmazott elnyomás váltja ki. A jelenséget a 80-as évek elejétől kezdték módszeresen vizsgálni. A pszichoterrorból adódó problémák az érintetteknél komoly következményekkel járhatnak, mert olyan szituációba kerülhetnek, amelyből saját maguk nem képesek kiszabadulni.

Többnyire olyan konfliktussal kezdődik, amely fölött a menedzsment szemet huny és ez aztán pszichoterrorrá fejlődik. Ez az állapot több hónapig, néha évekig eltart anélkül, hogy a menedzsment vagy a szakszervezet valamilyen lépést tenne ellene. Ha végül valamilyen okból beavatkoznak, akkor az ügy "hivatalos esetté" válik. A munkaadó ilyenkor - figyelembe véve a munkatörvényeket - a személyzeti vezetés révén avatkozik be az ügybe, illetve hoz intézkedéseket.

Mobbingról akkor beszélünk, ha valakit egy vagy több munkatársa vagy vezetője rendszeresen támad, legalább egyszer egy héten és legalább fél éven át. A túlzott szociális izoláció, az extrém pletykálkodás, az állandó kritizálás és a munkafeladatok jogtalan változtatása a megtámadott személyt érzelmileg kiboríthatják, amely azt eredményezi, hogy lassan szembekerül saját csoportjával, ahonnan kiközösítik. A személyek ezt a folyamatot akár saját viselkedésükkel is kiválthatják, de mobbingról akkor beszélünk, ha valaki áldozatává válik egy agresszív légkörnek. Természetesen az sem véletlen, kiből lesz "áldozat", de ez már egy bonyolultabb kérdés.

- Hogyan reagálnak ilyen esetben az érintettek?

- Az érintettek többnyire különböző pszichoszomatikus tünetekről panaszkodnak és ezért napokra, vagy hetekre betegállományba "menekülnek". Az áldozatok úgy érzik, mindent elkövetnek azért, hogy megvédjék magukat e bánásmód ellen, de egy idő múlva a sorozatos kudarcok hatására depressziós reakciókat mutatnak, vagy éppen fokozódó agresszivitással reagálnak, ami azután a többiek részéről ismét újabb terrort vált ki.

Svéd felmérésekből az derül ki, hogy a dolgozó népesség mintegy 3-5 százaléka szenved ettől a problémától. A mintavételes vizsgálatok Norvégiában és Finnországban közel hasonló eredményt adtak. A hazai vizsgálatok ennél 2-3 százalékkal magasabb pszichoterror előfordulást mutattak ki. Bár ezeket a statisztikai adatokat némi fenntartással kell kezelni, mert nagyon nehéz mérni a mobbing áldozatainak számát, hisz az is egy folyamat része, hogy valaki rájöjjön arra, hol a határ a még csak cikizés vagy a már mobbing, pszichoterror között. A kutatások azonban azt erősítik meg, hogy a munkahely vezetési stílusa, a vezetői döntések meghozatala, a munkaszervezés módja és a dolgozóknak biztosított szociális-jogi feltételek sokat segíthetnek e jelenség csökkentésében.

Munkavállalói segítséget nyújtó szervezetek

A világon több szervezet foglalkozik a magánéleti, illetve munkahelyi problémákból eredő károk csökkentésével. Ilyen szervezet az 1987-ben alapított ICAS (Independent Complaints Advocacy Service), amely az összes vállalati szektor bármely cége vagy szervezete számára képes olyan integrált viselkedési kockázat-csökkentő szolgáltatást nyújtani, melynek segítségével a munkavállalók a lehető legjobb teljesítményt lesznek képesek nyújtani. Az ICAS magyarországi partnere az EAP (Employee Assistance Program) Alapítvány, amely segíti a Magyarországon jelen lévő vállalatokat, és azok munkavállalóit. A vállalatok számára talán a legnagyobb kihívást a legalkalmasabb munkaerő kiválasztásán túl annak elérése jelenti, hogy dolgozóik a leghatékonyabban végezzék munkájukat.

Mészáros Etelka, HR Portal
  • 2020.01.22Változásmenedzsment képzés Cél a szervezet változáskezelési képességének fejlesztése. A változási folyamat és a változás összetevőinek a megértése. Az egyének változáskezelési képességének fejlesztése konkrét gyakorlatokon keresztül. A változási programok kritikus sikertényezőinek megismerése. Részletek Jegyek
  • 2020.02.20Készülj fel a 2020-as Munka törvénykönyve változására! Hogyan kell előkészíteni munkajogi szempontból a felmondást? Hogyan működhet jogszerűen az elektronikus munkaidő nyilvántartás? Milyen változások várhatók a Munka törvénykönyvében, az elfogadott uniós irányelvek tükrében? Milyen tanulságok vonhatók le a legújabb munkaügyi bírói gyakorlatból? Részletek Jegyek
  • 2020.02.20recruiTECH Idén minden eddiginél erősebb programmal, számos külföldi (IRL, UK, PL) és hazai előadóval indítjuk útjára a recruiTECH, 2020.02.20-i eseményünket! Várjuk szeretettel a toborzási szakma színe-javát, és mindenkit, aki felelősséget érez a tehetségek megtalálásában. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter