Cégstratégiák mobbing ellen
A cégkultúra, protokollok, vezetői elvárások, külső szakértők segíthetnek a cégeknek a számukra is káros munkahelyi terror (mobbing) jelenségét megelőzni, vagy ha már megjelent, megoldani. Mindezt stratégiai szinten beépíteni a cégműködésbe nem könnyű - főleg, hogy a vezetői elköteleződés kevés hozzá.
Ezt cégszinten is tudatosan csinálni külön embereket, erőforrást igényel – azaz szaktudást és pénzt... És itt jön elő a multik előnye: kis cégek erre nem tudnak költeni, jó szakembert meggyőzni sem, és sajnos éppen pont a kis cégek vezetői közül kerül ki sok agresszor – akik ellen az egyetlen valós megoldás a menekülés, azaz munkahelyváltás. A munkavállalók felelősségét is emlegetném kicsit: amikor hisztizel, hogy a HR az büfészak, és a well-being specialist kamupozíció, az employer branding meg hülyeség, akkor épp ezt céges stratégiát gyengíted – azaz azt, hogy neked is jó legyen hosszútávon ott, ahol dolgozol… Ez a Te felelősséged. A cégnek is van felelőssége, pár lépésben az alapok összefoglalhatók - ezek nélkül biztosan nem lesz mobbingmentes környezet, de ezek valóban csak az alapok.[fblike]
1. lépés: Toborzás
A toborzási-válogatási módszerekkel tankönyvek vannak vele tele, mégis kimarad a legtöbb esetben egy fontos lépés: a team-fit interjú. Van ám személyiségteszt, pszichológus, grafológus, hókuszpókusz, de a józan ész valahogy mellőzve van sok helyen: azt, hogy valaki illik-e a csapatba, legjobban a csapat fogja tudni megállapítani. Amikor nekem kellett utoljára emberek felvételéről döntenem, ennek egy gyors, de – el kell ismernem – kezdetleges módját választottam. Mert ennyire volt időm. A szerintem megfelelő jelöltet, aki a szakmai interjúkon már túl volt, bemutattam a csapat tagjainak, majd magukra hagytam őket. Online közegben voltak, így talán kicsit kevésbé feszélyezett volt a jelölt is. Beszélgethettek bármiről, akár rólam is (meg is tették :) Ezzel mind a jelölt, mind a csapat dönthetett arról, hogy akarnak-e együtt dolgozni. A találkozó után bármelyik csapattagnak indokolás nélküli vétójoga volt – értsd, ha bárki azt mondta volna a csapatból, hogy nem akarja ezt a jelöltet, akkor mást kerestem volna, és az indokot sem kértem volna számon rajta. A jelölt is láthatta, kikkel kell majd együtt dolgoznia – ha akart volna, visszaléphetett volna, ráadásul racionális oka lett volna rá, nem bántotta volna a kétely, hogy vajon tényleg jó volt-e a megérzése. Ez a kiválasztóval szemben is radikális és kockázatos megoldás (igen, magammal szemben is az vagyok, ha a szakma azt kívánja :) , viszont működik kb. 10 fős csoportokig. Nagyobb csapatoknál is lehet kiválasztani pár olyan kollégát, akinek közvetlen együttműködése lesz az új belépővel, és így szervezni egy csapatinterjút. Haladóbb verzióban a csapattagokat is fel lehet készíteni arra, hogy mit hogyan kérdezzenek, hogy a preferenciáikat képviseljék, én ezt kihagytam, a spontán ismerkedés is bejött.
2. lépés: a toborzói etika és felelősség
A toborzó abban is felelős, hogy ne toborozzon agresszornak áldozatot. Sokszor hallottam toborzótól állásinterjúkra járva, hogy tudja, hogy a vezető „nehéz ember”, és hozzá passzoló, türelmes, kedves asszisztenst/értékesítőt/helyettest keres. Aki nyilván gyorsan tönkre fog menni ebben, és jöhet a következő… Sajnos ez a tapasztalatom kifejezetten jellemző olyan kis toborzó cégeknél, akik kkv-k tulajdonosának közvetlenül keresnek embert. Nem szokott sikerülni. Ha külső céget bíz meg a „nehéz ember” toborzással, akkor a toborzó szempontjából sem biztos, hogy jó ötlet vállalni a keresést, sőt, itt már etikailag is kérdőjeles – hiszen itt nem munkaköri kötelesség van, hanem egy döntés: akarja-e a megbízást? Lehet, hogy etikus és racionális elutasítani. Először is, a már fent említett okok miatt. Másodszor, aki vezetőnek kellemetlen, abban ügyfélként is kódolva vannak a problémák. Értem én, hogy pénzből él a fejvadász, kell a megrendelés, de igényes cég nemcsak a munkatársait válogatja meg, hanem az ügyfeleit is. Ha nagy cég saját toborzója tesz ilyet, az sajnos munkaköri kötelesség, de azért értjük, hogy problémás. Egy toborzó más területen mozog a HR-en belül, mint a már említett well-being specialista, de valószínűleg nem tilos szakmai egyeztetést folytatniuk. A „nehéz ember” képezhető, a terhei enyhíthetők, ha ez okozza a gondot. Ha a személyisége, akkor is van többféle megoldás arra, hogy ne okozzon kárt (nem az elküldése az egyetlen lehetőség). Az véletlenül sem jó megoldás, hogy kiszolgáljuk áldozattal. Az állásinterjún pedig ki kell nyitni a személyek közötti „kémia” kérdését. Ha feszült a hangnem, ha szorongást okoz a leendő vezetővel beszélgetni, az nem lesz jó. Ha bizonytalanságot látunk a jelöltben, és nem oldódik, akkor érdemes inkább még egy kört szervezni vele, vagy team fit interjút szervezni.
3. lépés: cégkultúra, hibakezelés, tolerancia
A cégkultúráról többféle misztikum lebeg, az egyik pont az álláskeresőknél/munkavállalóknál: hogy az úgy van, hogy varázspálcával létrehozta valaki, leginkább a cégvezető, és olyan céget kell keresni, ahol ez már van. Hááát, nem… a cégkultúrát mindenki csinálja: a büfés, a kékgalléros melós, a fehérgalléros irodista, a vezető, az álláskereső, amikor az elvárásairól mesél egy állásinterjún. És persze az ott dolgozók egymáshoz való viszonya. Ha szabad egymással dolgokat megtenni (pl. megalázó stílusban beszélni), akkor az egy olyan cégkultúra lesz, még akkor is, ha a vezető kifejezetten megtiltja. A tiltással más bajok is vannak: egyenlő a problémák szőnyeg alá söprésével. A struccpolitika káros hatása leginkább a betiltott konfliktusokat helyettesítő egyéni szabotázsakciókban és a hibakezelésben mutatkozik meg. A tolerancia pedig a napi lelki biztonság fenntartásához kell: ha ismerjük a többiek kompetenciahatárait, képességeit, akár szorongásait ÉS pl. családi körülményeit, akkor azt is tudjuk, hogy milyen feladatok valók nekik, amikben keveset fognak hibázni, amikben jól lesznek, és amiket értelmezhető időbeosztással el tudnak végezni. Szándékosan nem munkaidőt írtam, azon már túlhaladt a világ, még akkor is, ha a törvényeink még munkaidőben gondolkodnak… A helyettesítések kérdéséhez, ki dolgozzon ünnepnap, ki vállaljon éjszakai munkát kérdéskörhöz pedig kifejezetten nagyfokú tolerancia is szükséges. Csakmert valaki egyedülálló, nem tud minden ünnepet végigdolgozni, ha mozgáskorlátozott, akkor jobb neki a home office, de el kell intézni, hogy ne maradjon ki semmiből, ami fontos neki, ha diverz a csapat, akkor a csapatépítő is olyan legyen, ami nőnek, férfinak, idősnek és fiatalnak és bármilyen más a csapatban képviselt csoportnak egyaránt komfortos. Ezeken túl, a cégkultúra építése a leendő kollégával az állásinterjún kezdődik. Mik az elvárásai, hogyan érdemes bánni vele, mitől van jól a munkában? A „van kérdése” elég gáz kérdés egy állásinterjún, ennél ügyesebben kell teret adni a jelölt kérdéseinek. Pl. az interjúztató maga ajánlja fel, hogy mesél a cégkultúráról, de beszéltesse a jelöltet is arról, ő mit tenne hozzá. Mert a munkáltató arra kíváncsi, mit adsz neki, emiatt fog melletted dönteni – vagy nem téged választani, ami nem feltétlenül baj. Vezető, dolgozók és majd a HR employer branding csapata lesz az, akik közösen kialakítják ezt.
Tanulságok röviden
- A konfliktuskerülésnél jobb megoldás az átgondolt konfliktuskezelés. Ha még erre létezik cégszintű protokoll is, az már maga a megoldás…
- A vezető szemlélete meghatározó, de nem elegendő. Nélküle nem megy, de ő egyedül kevés lesz hozzá.
- A cégkultúrát te is csinálod – azzal is, ha a HR munkáját becsmérled mérges álláskeresőként. Kérdés, hogy milyen lesz? Olyan, amilyenre vágysz?
# # #
Tetszett a poszt? Lájkold, oszd meg!
Egyetértesz? Vitakoznál? Hozzáfűznél valamit? Várom szeretettel a kommented!
Ha te is szeretnél egy olyan munkahelyet, ami neked jó, válogass tematikus szolgáltatásaimból, vezetőként nézd meg a vezetői portfólióban rejlő lehetőségeket!
További információkért látogasd meg Facebook-oldalam!
# # #