Mit tehet a HR a mérgező főnökök ellen? - íme a jogi megoldások mobbing esetén

A múlt héten a HR Blogon jelent meg egy írás a munkahelyi mobbingról, amelyben egyebek mellett az szerepel, hogy a HR-es „nem mer nekimenni” egy magas rangú vezetőnek, plusz a HR-rel kapcsolatban felmerült még a felelősség hárítása. Azt is taglalta a cikk, hogy a „HR nem segített” a mobbing esetekben, valamint azt, hogy a „HR tehetetlen”.

Rögtön adódik a kérdés, hogy a HR dolga-e megoldani ezeket a helyzeteket, illetve milyen esetekben dolga, hogy foglalkozzon ezekkel a kérdésekkel, és milyen mértékben.

A válasz erre az, hogy igen is, meg nem is. Igen azért, mert a HR-nek dolga lenne legalább mediálni ezekben az esetekben, és/vagy eszkalálni felfelé és/vagy a megfelelő szervezetek felé a problémát. A nem pedig azért, mert alapvetően nem a HR feladata (lenne) ezeknek az eseteknek a (kizárólagos) kezelése.

Minden szervezetnél alapvető kérdés, hogy mit és hogyan szabályoznak, hol vannak a hatalmi gócok, milyen a szervezeti struktúra, vannak-e fékek és ellensúlyok a rendszerben, illetve kialakultak-e, és a gyakorlatban valóban megfelelően működnek-e a kontroll funkciók.

A HR-nél pedig kifejezetten érdemes arra ránézni, hogy a belső működési szabályzatok milyen hatáskörrel, felelősséggel ruházzák fel a HR-t az ilyen kérdésekben. Az összefoglaló, általános megfogalmazásokon túl érdemes lehet részletesebben kitérni ezekre az esetekre, azaz arra, hogy konkrétan mi az elvárás a HR felé. Így mielőtt a HR-re hárulna annak a (kizárólagos) felelőssége, hogy mi lenne ebben a helyzetben a dolga, érdemes tehát minden szervezetnek megvizsgálnia, áttekintenie a saját szabályozási rendszerét, szervezeti struktúráját. Valóban jól szabályozottak-e az egyes magatartási normák (pl. van-e etikai kódex), folyamatok vagy sem, megvannak-e azok a kontroll funkciók (pl. compliance szervezet), amik például a bántalmazó magatartások visszaszorítására szolgálhatnának.

Etikai kódex és két jogszabály

Érdemes felülvizsgálni, áttekinteni az etikai kódexet is, illetve, ha nincs ilyen, létrehozni. Ha az etikai kódexben foglalt egyes elítélendő magatartások megfogalmazása túl általános, kevéssé érheti el az edukációs célját, és kevéssé bír visszatartó erővel. Így nem elegendő az, ha beírjuk az etikai kódexbe, hogy „nem tűrjük”, „elítéljük” a bántalmazás, zaklatás minden formáját, vagy „elkötelezettek vagyunk a megfelelő munkahelyi légkör fenntartása mellett”, hanem részletesen fel kell sorolni azokat a lehetséges magatartásokat, amelyekkel a bántalmazó magatartások azonosíthatóak.

A mobbing bejelentésével kapcsolatban többek között felhívható az alábbi két jogszabály:
    • a panaszokról és a közérdekű bejelentésekről szóló 2013. évi CLXV. törvény (továbbiakban: „Panasztv.”)
    • AZ EURÓPAI PARLAMENT ÉS A TANÁCS (EU) 2019/1937 IRÁNYELVE (2019. október 23.) az uniós jog megsértését bejelentő személyek védelméről (továbbiakban: „Irányelv”)

Ez utóbbi esetében 2021. december 17. volt a határidő az irányelv átültetésére, azonban ez Magyarországon még várat magára. Az irányelv kimondja, hogy alegalább 50, de legfeljebb 249 munkavállalót foglalkoztató, magánszektorban működő jogalanyok tekintetében a tagállamoknak 2023. december 17-ig hatályba kell léptetni azokat a törvényi, rendeleti és közigazgatási rendelkezéseket, amelyek szükségesek ahhoz, hogy megfeleljenek a belső bejelentési csatornák létrehozására vonatkozó kötelezettségnek. Javasolt tehát a visszaélés-bejelentő rendszert már most kiépíteni a megfelelő eljárásokkal (lásd mobbing eseteket).

A kérdés az ilyen rendszerek kiépítése esetében általában az, hogy ki fogadja a bejelentéseket, illetve ki vizsgálja ki a beérkező ügyeket. Ezt szervezeten belül is meg lehet oldani, de ki is lehet szervezni (pl. bejelentővédelmi ügyvédnek – lásd Panasztv.-ben foglalt szabályokat). Ezeknek az eljárásoknak az egyik lényeges eleme kellene, hogy legyen, hogy befolyásmentesen történjen meg a panaszok kivizsgálása, ezért az esetleges érdekütközéseket ki kell zárni.

A visszaélés-bejelentő rendszerbe történő bejelentés, ügy kivizsgálása formális eljárás, amely zárulhat munkajogi következménnyel az „elkövetővel” szemben.  Egy megállapított mobbing esetében pedig kellene is, hogy legyen munkajogi következménye. Ha az a kérdés, hogy kikényszeríthető-e, hogy legyen-e következménye egy munkavállaló mobbing tevékenységének, akkor a válasz egyértelműen az, hogy nem. Jelenleg ilyen kötelezést nem tartalmaznak a jogszabályok.

Ha az a kérdés, hogy mi lehet hatással arra, hogy munkáltató változtasson az esetleges korábbi passzív gyakorlatán (pl. „hozza a számokat” érveléssel történő felmentés stb.), és ténylegesen legyen következménye a mobbingnak, arra is lehetnek megoldások.

Minél transzparensebben működik a szervezet, és minél több kontroll-pont van, annál inkább lesz esetlegesen kellemetlen az ilyen ügyek következmények nélkül hagyása. Ezért érdemes megnézni akár azt, hogy lehet-e tovább, felfelé eszkalálni egy esetlegesen nem túl szerencsés vállalati gyakorlatot (ha pl. egy topvezető nem hozza meg a szükséges döntéseket, és ezzel akár passzívan is, de támogat egy károkozó mobbing tevékenységet.)

A társasági formától függően akár elképzelhető lehet egy olyan működési modell, ahol bizonyos kérdéseket, ügyeket pl. igazgatósági hatáskörbe, felügyelőbizottsági hatáskörbe, vagy más testületi hatáskörbe is delegálnak, leginkább létesítő okiraton, szervezeti és működési szabályokon, és/vagy ügyrendeken keresztül. Nem konkrétan az ügy kivizsgálását, hanem annak a lehetőségét, hogy akár külsős szakértő bevonásával felülvizsgálhassák kritikus esetben a korábban lefolytatott etikai eljárást, vagy annak felülvizsgálatát, hogy miért utasították el az eljárás lefolytatását. De lehet (részletesebb) beszámolási kötelezettséget előírni az ilyen ügyekre, ahol nem csak egy konkrét számadat látszik, hanem lehetőséget ad az egyes adatok részletes elemzésére, kiegészítő kérdések feltételére.

Ami a további lehetőségeket illeti: a munkavédelemről szóló 1993. évi XCIII. törvény előírja a pszichoszociális kockázatok mérését, ami nem keverendő össze a „dolgozói elégedettség méréssel”. Az előző ugyanis pont azt a kérdéssort fogja tartalmazni, ami a legfőbb stresszorokra irányul. Ha a menedzsment és/vagy első számú vezető az eredmény alapján ténylegesen ránéz a működésre, akkor megvan a lehetősége, hogy a megfelelő módszereket kiválasztva beavatkozzon egy esetlegesen káros folyamatba. A munkavédelemről jóval kevesebb szó esik általában, ugyanakkor nagyon fontos lehet a szerepük ebben a kérdésben (is), és a HR-rel együttműködve közösen dolgozhatnak az esetleges felmerülő problémák megoldásán.

A teljesítményértékelési rendszer is kulcs lehet

Ami a teljesítményértékelési rendszereket illeti, itt lehet még további beavatkozási pont. Egy jó teljesítményértékelő rendszer a vezetői kompetenciákat kellő részletezettséggel, alapossággal méri, kiegészítve akár 360 fokos értékeléssel. Egy vezető beosztású munkavállaló esetén a hangsúlyokat érdemes lehet kicsivel eltolni a vezetői működés, nem pedig a „számok”, vagy szakmai kérdések irányába. Itt hangsúlyosabban és elsősorban azt lenne szükséges vizsgálni, hogy vezetőként az illető miként működik. Ellátja-e, betölti-e a vezetői funkcióit vagy sem, kiemelten arra fókuszálva, hogyan bánik az embereivel (ideértve pl. azt is, hogy a teljesítményértékelést a saját beosztottjaival objektív szempontok alapján végzi-e, vagy fellelhető-e benne rengeteg szubjektív, illetve esetlegesen joggal való visszaélésre utaló elem).

A teljesítményértékeléshez felhasználhatók a fluktuációs adatok, az exit interjúk adatai (amely kérdéssort szintén érdemes lehet felülvizsgálni, illetve bevezetni minden olyan esetre is, ahol nem feltétlenül önszántából távozott az illető a cégtől) is, és minden olyan releváns mutató, ami az éves bármilyen mérésekből (legyen az pszicho-szociális, dolgozói elégedettség stb.) kiderülhet egy adott vezető vonatkozásában.

Amennyiben vannak érdekképviseleti szervek, érdemes az ő véleményüket is kikérni. Fontos, hogy ennek során a tényekre koncentráljunk, és ne szubjektív, nem bizonyítható, nem ellenőrizhető véleményekre, érzetekre.

Ami a kártérítési felelősséget illeti, ez kapcsolódik a korábbi cikkben említett – hozza-e vagy viszi-e a számokat a mobbingoló vezető. Egyetértve a hivatkozott cikkben foglaltakkal, fontos lenne számszerűsíteni, azaz kiszámolni mindazt a kárt, amit az adott vezető okozott akár közvetlenül a cégnek (pl. fluktuációhoz kapcsolódó költségek), akár közvetlenül a bántalmazó magatartást elszenvedő munkavállalónak. Miután ennek számszerűsítése megtörtént, ez a kárigény érvényesíthető a kárt okozó munkavállalóval szemben.

Összességében: megoldási lehetőségek a jog oldaláról rendelkezésre állnak, ahhoz azonban nagyfokú szervezeti érettség, tudatosság kell, hogy a mobbingoló magatartásoknak legyen, és lehessen következménye.

Dr. Michelberger Beáta ügyvéd