A CHN a WBECS-ről jelenti: Munkahely játszmák nélkül

A WBECS-ről jelentjük – a világ legnagyobb online coach képzési fóruma – itt minden előadásról beszámolót adunk hétről hétre.

A „tanuló szervezet” és a „fejlődésorientált vállalati kultúra” kifejezések egyre ismertebbek. Vajon hogyan hatnak mindezek az egyénre? Milyen lehet egy ilyen szervezetben dolgozni és másokat vezetni? Robert Kegan, aki a Harvard Egyetem professzora és több sikerkönyv szerzője a vállalati pszichológia témájában, ezekre a kérdésekre keresi a választ előadásában.

 

Mindenki kultúrája - Egy fejlődést ösztönző szervezet tudatos kialakítása

 

Mit értünk „fejlődésorientált vállalati kultúra” alatt? A munkavállalók egy vállalat legfontosabb értékeként történő aposztrofálása nem új keletű. Ez a kifejezés ad új értelmet és mélyebb inkluzivitást ennek a folyamatnak.

 

A lehetőség a növekedésre korábban csak egy kiváltságos munkavállalói kör privilégiuma volt, akikben magas potenciált látott a munkáltató. A személyes fejlődést elősegítő tevékenységek gyakran a munkavégzés helyétől távol valósultak meg, például különböző képzési helyszíneken vagy vezetői csapatépítőkön. Az is elég nyilvánvaló, hogy az ilyen programok kötött időkeretben működtek, például egy 6-8 alkalmas coaching folyamatot kapott a vezető, vagy egy jövőbeli vezető bekerült egy fél éves vezető-képző programba. A szűk keresztmetszet a sok-sok megszerzett tudás, jó tapasztalat és új ötlet a való életbe és a vállalati gyakorlatba történő átültetése.

Napjaink tanuló szervezetei, nevükhöz méltóan, tanultak a fenti hibákból. A folyamatos fejlődés és fejlesztés mindenki, tehát az összes munkavállaló számára hozzáférhető kell, hogy legyen, és a konkrét feladatokhoz kell kötődnie. Tehát az üzleti célokkal összhangban kell a fejlesztési célokat lefektetni úgy, hogy az új viselkedés gyakorlása a napi munkamenet feladatait használja fel.

 

Társadalmi szerződés – újragondolva

 

A társadalmi szerződés (social contract) egy hasznos eszköz annak a lefektetésére, hogy egy szervezetben milyen viselkedésformák a kívánatosak és milyen alapelvek mentén folyik a közös munka. Az alábbi dia jól példázza az új típusú társadalmi szerződések alaptételét:

 

„Vajon az alábbi kérdések vezetői hatáskörbe tartoznak?

Milyen jó a bevétel generáló működésünk?

Milyen jó a készségfejlesztő gépezetünk?”

 

 

Néhány példa az új típusú társadalmi szerződések elemeire:

• Egy szervezet és annak munkavállalói sokkal nagyobb mértékben hozzá tudnak járulni egymás fejlődéséhez
• Nem azért veszünk fel valakit, mert azt hisszük, hogy tökéletes, hanem mert hiszünk abban, hogy jól csinálja a dolgát és tud fejlődni
• Hagyd ott a másodállásod, ami arról szól, hogy azon dolgozol, hogy másoknak milyen benyomása legyen rólad. Nem baj, ha kiderül, hogy mégsem vagy annyira kompetens, ha képes vagy tanulni
• Hibázz gyakran, gyorsan és előre mutatóan
• A munkád nincs rád szabva, de bele tudsz nőni!
• A folyamatos visszajelzés: támogató és erőpróbát jelentő
• A jól megválasztott sebezhetőség: az aggályok és a törekvések egyidejű felvállalása
• A beosztáshoz nem járnak előjogok
• A munka alapja a teljesítmény helyett a gyakorlás: ez magában rejti a hibázás lehetőségét, de folyamatos fejlődésre ösztönöz, mert nem áll meg a teljesítmény alapján meghatározott céloknál
• Legyél tisztában saját viselkedésed árnyoldalával és igyekezz kihasználni a mindennapi munka interakcióit arra, hogy gyakorold az új viselkedésmintákat

 

Meeting – mint a személyes fejlődés helyszíne?

 

Dr. Kegan egy sokak által jól ismert példát hoz az utolsó állítás alátámasztására. Van, aki a túlzott önbizalom és van, aki a túlzott szerénység felé húz. Egyik sem segíti a produktivitást. Mindkét típus számára jó lehetőség egy-egy megbeszélés (online is!) az új viselkedésmorzsák begyakorlására. A nagyhangú, önbizalommal teli kollega, aki mindig elsőként mond véleményt minden helyzetben, az önszabályozást tudja gyakorolni azáltal, hogy többet hallgat, kevésbé agresszívan reagál, megmutatja sebezhetőségét és gyakrabban odafigyel mások tanácsára. Ennek ellentétjeként a túlságosan szerény kollega a társas interakciók során gyakorolhatja, hogy többször nyilvánítson véleményt először a csoportban, hamarabb fogjon hozzá a dolgokhoz, legyen bátrabb, optimistább és merjen tanácsot adni.

Jól tudjuk, hogy nagyon kevés a fejlődés a komfort és a pánik zónában is, e kettő között kell keresni az arany középutat.

Arany középútként egy-egy meeting olyan moderáltan kellemetlen helyzet lehet, ahol a megfelelő visszajelzés segítségével a fejlődés történik. A fejlődésorientált vállalati kultúrát jellemzi a törődés és az őszinteség egyaránt magas szintje, az alábbi dia ezt mutatja be:

 

Az erőfeszítés és az ezen történő reflektálás fogja a haladást eredményezni, erőfeszítést tenni pedig a leghétköznapibb helyzetekben is tud mindenki.

 

Eszembe jut erről egy korábbi munkahelyem és az ottani csapatépítők. Nagyon gyakran volt az az érzésem, hogy teljesen más embereket ismerek meg az alatt pár óra alatt, mint akikkel hónapok óta együtt dolgoztam. Mintha mindenki megengedte volna magának, hogy levegye az álarcát és megmutassa személyiségének azokan vonásait is, amelyeket valamiért úgy ítélt meg, hogy rejtegetnie kell a munkahelyen. Sokan azt mondhatják, hogy ez nyilvánvaló, hiszen a munkahelyi közegben „viselkedni kell”. Ezesetben azonban nem a megfelelő vagy nem megfelelő munkahelyi viselkedés közötti különbséget véltem felfedezni, hanem azt, hogy számos humoros, elfogadó és őszinte ember dolgozott velem, de sajnos ezt az arcukat csak ritkán engedték láttatni.

A fejlődésorientált vállalati kultúrát különösen jellemzi a játszma-nélküliség, amikor nemcsak egy-egy csapatépítőn lehet MINDENKI ÖNMAGA.

 

Pozsik Darinka

Business coach és pszichológus hallgató