A CHN a WBECS-ről jelenti: Nem kell a dráma! Változásmenedzsment okosan
A WBECS-ről jelentjük – a világ legnagyobb online coach képzési fóruma – itt minden előadásról beszámolót adunk hétről hétre.
Cy Wakeman 25 éves tapasztalattal bír a "drámakutatás" területén. A dráma kifejezés azt az érzelmi maradványértéket jelenti, amelyen való rágódás nagyjából 2,5 órát tesz ki egy átlagos ember napjából, akadályozva azt, hogy az igazán fontos dolgokkal foglalkozva haladjon céljai elérése felé.
Hérakleitosz óta tudjuk: „Az egyetlen állandó a változás maga”. Hiába ismeretes azonban a változás elkerülhetetlen volta, az emberek általában vegyes érzelmekkel fogadják az ezzel járó helyzeteket.
Cy Wakeman a klinikumból került a vállalati világba, így a pszichológus szemüvegén keresztül vizsgálta az emberek viselkedését. Hamar felismerte, hogy a változások előkészítése és levezénylése többnyire a menedzsment feladata, a munkavállalók csak lényegesen kisebb mértében és időben is később csatlakoznak be – ha egyáltalán becsatlakoznak tevőlegesen – ebbe a folyamatba. Ennek eredményeként azonban a munkavállalók saját jövőjük alakításába alig vonódnak be, így jellemzően diszfunkciónális és függő kapcsolódások alakulnak ki a vezetőséggel, és alacsony az elköteleződés az új helyzet iránt. Mégis miért hisszük azt, hogy egyedül a vezetőség képes levezényelni a változással járó helyzeteket? Nos, van jónéhány mítosz a változás természetével kapcsolatban, amely megdöntése közelebb visz a válaszhoz.
A változás mítoszai és megdöntésük
1. A változás nehéz: eltérően érzékeljük egyazon helyzet nehézségét, nem lehet kijelenteni általánosságban, hogy minden változás nehéz. A jelenlegi pandémia például rengeteg cég esetében egy rövid határidejű és szükséges projektté tette a dolgozók home office-ból történő munkavégzésének lehetővé tételét. Egy olyan feladatot, amelyet egyéb esetben csak hosszú előkészítés után tudtak volna végrehajtani, most hetek alatt sikerült.
Kijelenthető, hogy nem a változás maga nehéz, hanem azok érzékelik annak, akik nem készek rá.
Leginkább úgy lehet felkészíteni valakit a változásra, és lebontani a „nehézség” mítoszát, ha az ő felkészültségét növeljük, és nem a változást magát próbáljuk könnyebbé tenni.
2. A régi folyamatok elengedése olyan, mint egy gyászfolyamat: bizonyára átéltünk már életünk során olyan helyzetet, amikor hirtelen tönkrement valamely eszközünk (pl. telefon, laptop), amelyet ismertünk és szerettünk használni, helyette azonban gyorsan venni kellett egy újat, mert anélkül nem tudunk dolgozni. Alkalmazkodtunk az új helyzethez, és hamar belejöttünk az új eszköz használatába. Gyakran azonban hónapokat el lehet tölteni azzal, hogy mérlegeljük az opciókat és kiválasszuk a megfelelő alternatívát. Céges környezetben egy új szoftver bevezetése például tipikusan hosszú előkészítést igénylő projekt, és mindig vannak olyanok, akik ellenállnak, és hosszúra nyújtják a gyászfolyamatot.
A rugalmasság a megfelelő hozzáállás, mert ez laza érzelmi kötődést jelent, így könnyebbé teszi a változáshoz történő alkalmazkodást.
3. Túl sok a változás: sokszor a napi feladatokat érintő kezdeményezéseket is változásként éljük meg, pedig azok csak továbbfejlesztések és nem valódi változások. Ennek tudatosítása komoly előnyt jelent egy valós változással járó szituáció kezelésében.
Hogyan reagál az egyén és a csoport a változásra?
A kulcsfogalom a felkészültség egyéni és csoport szinten is, ugyanis ez tudja leginkább előre jelezni egy változással járó kezdeményezés sikerességét.
Egyéni szinten a tipikus reakció a „krónikus sokk szindróma”, amely a következőkből áll:
- meglepetés
- pánik
- mások és a külső körülmények okolása
Aki benne ragad ebben az állapotban, az egyáltalán nincs kész a változásra.
Ezzel szembeállítható egy egészen másfajt perspektíva az önreflexió segítségével. Ilyenkor az egyén kívülről értelmezi saját szerepét, magabiztossága nem a bizonyosságban gyökerezik, hanem annak biztos tudatában, hogy képes lesz alkalmazkodni rugalmasan az új feltételekhez. A hangsúly a kontrollról és a hamis biztonságérzetről áttevődik a kíváncsiság és a kísérletezés örömére.
Az alábbi dia jó összefoglalója a fentieknek: „Nem a változás fáj, hanem az, amikor ellenállunk neki. Az emberek nem az esésben sérülnek, hanem ha megpróbálják megakadályozni azt”
Esni pedig tudni kell. Erről eszembe jut, hogy ez az első dolog, amit bármely küzdősport esetében nagyon meg kell tanulni. Ezt még azelőtt el kell sajátítani, hogy az ember a védekezést megtanulná.
Csoportok esetében általában a változásmenedzsment arra fókuszál, hogy az eseményeket lelassítsa és befogadhatóvá tegye azok számára, akik nincsenek készen rá. Cy szerint ez nem jó hozzáállás, ugyanis annak az esélye, hogy az „ellenállók” véleményét átfordítsuk, leginkább a nullához konvergál, ők teszik ki általában a csoport 20%-t. A középső csoport az, akik biztonsági játékosok és meggyőzhetők (~60%), és a skála másik végén az aktívan támogatók állnak (~20%). A vezetésnek erre a két csoportra kell a figyelmét és az energiáit fókuszálni, hiszen velük lehet a változással járó lépéseket megtervezni és implementálni.
Ez a hozzáállás teljesen új perspektívát jelent a változásmenedzsmentben, mert a kérdés itt nem az, hogy mi a legkevésbé fájó a munkavállalónak, hanem hogy mi akasztja meg a legkevésbé az üzletmenetet.
A felkészültség piramisa
Az üzleti felkészültség a változásokkal járó kezdeményezések sikerének indikátora.
Az efelé vezető úton az alábbi állomások vannak:
Tudatosítás (aware): olyan körülmények megteremtése, amely lehetővé teszik, hogy az emberek kérdéseket tegyenek fel és folyamatosan tanuljanak és fejlődjenek, és ezért vállaljanak felelősséget is
Szándék (willingness): nem a vezető feladta, hogy eladja a változást! Az elköteleződés belülről fakad és természetes következménye annak a mérlegelésnek, amely az új helyzet ismertetését követi. Aki nem tud elköteleződni, annak az első lépéssel van dolga (tudatosítás) ellenkező esetben pedig kockázatos fenntartani számára a helyet az adott projektben.
Támogatás (advocacy): Gyakran előfordul, hogy a hangos kisebbség „tolja rá” erőszakosan negatív véleményét a többségre, akik azt gondolván, hogy ez a hangos vélemény a többségi vélemény, nem állnak ki ellene. Ezért a csapattagok feladata, hogy a projektet negatívan értékelők véleménye ellen felszólaljanak, és a passzív szemlélődő mentalitás helyett a támogató szerepet vegyék magukra.
Aktív részvétel (active participant): a cél az, hogy a csapattagok legnagyobb részét ebben a kategóriában tudjuk. Ők önállóak, a projekt érdekében ötletelnek, dolgoznak ki alternatívákat és vázolnak fel megoldás javaslatokat, illetve végre is hajtják azokat, folyamatosan keresve a további fejlődés útját. A vezető szerepe mellettük a koordináció.
Változásból nem lesz kevesebb a későbbiekben sem, a sikeres változásmenedzsmentet elővetítő felkészültség viszont a fentiek figyelembe vételével egyéni és csoportszinten is növelhető.
Pozsik Darinka
Business & Executive coaching
a Károli Gáspár Református Egyetem pszichológia szakos hallgatója