A fluktuáció gyógyszere: értékelés, visszajelzés
Nemcsak a gazdasági híreknek, hanem már a bulvárnak is fő témája a rendszerváltás óta nem látott alacsony munkanélküliségi ráta és az ezzel összefüggő súlyos munkaerő hiány. Hr szakemberek azt mondják, hogy ma már a tobor
Nemcsak a gazdasági híreknek, hanem már a bulvárnak is fő témája a rendszerváltás óta nem látott alacsony munkanélküliségi ráta és az ezzel összefüggő súlyos munkaerő hiány. Hr szakemberek azt mondják, hogy ma már a toborzás a megtartás. Hiszen sok pénzbe és időbe, kiesett bevételbe kerül egy-egy munkatárs elvesztése a cégek számára. Mit tehet ebben a helyzetben a cégvezető?
Mike Rother a Toyota-kata című könyvében írja: " ..az ember biztonságra vágyik, sőt hajlamos hamis biztonságérzetben ringatni magát. Talán nem is az a gond, hogy nem vesszük észre a folyamataink problémáit, hanem inkább az, hogy nem akarjuk észrevenni, mert az aláásná a gyár működéséről alkotott képünket. Azt jelenté, hogy néhány feltételezésünk, néhány olyan dolog, amiért dolgoztunk és amihez ragaszkodunk talán nem is igaz." A könyv a folyamatos fejlesztés, a belső erőforrások jobb feltárásáról és aktivizálásáról szól, aminek az alfája és omegája az önreflexió. Mind vezetői, egyéni szinten, mind az egész cég szintjén. Ehhez azonban mindenek előtt fel kell ismernünk, hogy valamit változtatnunk kell cégvezetőként, tulajdonosként az eddigi működésünkön, gondolkodásmódunkon, rutinunkon. (Ennek a nehézségéről szól az idézet.) Ha sikerült felismerni, hogy változtatni kell, akkor a korábbi bejegyzéseimben már többször említett módon az alapokig kell visszanyúlni és feltenni a következő kérdéseket:
- Milyen értéket adunk a világnak? Milyen értéket nyújtunk a vevőinknek, partnereinknek? Milyen értékeket adunk a kollégáinknak? Milyen egyedi értékek különböztetnek meg minket a versenytársainktól?
- Milyen célokat szeretnénk elérni a következő üzleti évben? Ehhez milyen lépéseket kell megtennünk a különböző területeken (magunkban és a cégben egyaránt)?
A Toyota-kata magas szintű önreflexiót alkalmazó folyamatos fejlesztési modellje a japán ipari vállalatok körében a hatvanas évektől sikerrel alkalmazott TQM (teljes körű minőségirányítási rendszer) elvéből nőtte ki magát. Az elv lényege, hogy a tervezés-kivitelezés-ellenőrzés-javítás kört működtetve, folyamatosan fejlesztik, javítják, hatékonyabbá teszik a cég alapvető munkafolyamatait.
Ha kidolgoztuk a válaszokat a fenti két kérdésre, és a stratégiában meghatározottakat el is végeztük, akkor következik a munkaerő megtartására, a hatékonyság növelésére és a cég növekedésére is komoly hatást gyakorló mozzanat: az önreflexió. Kisebb, nagyobb mérföldkövek elérésekor minden esetben szükséges elvégezni az adott lépésre vonatkozó adatok összegyűjtését, elemzését, értékelését, és a tanulságok levonását. Ha ez nincs benne a mindennapi rutinban, akkor először komoly idő és energiaráfordítást igényel, de nagyon hamar rá fogunk jönni, hogy nélkülözhetetlen. Nemcsak a cégünk gazdasági eredményeinek, új üzleti céljainak meghatározásához nélkülözhetetlen ez a lépés. Sok cégnél, ha van egyáltalán teljesítményértékelési rendszer, az kizárólag a termelékenységre, az üzleti célokhoz való hozzájárulás értékelésére vonatkozik.
A kolléga tőke ugyan, de nemcsak pénzben mérhető vagyon. Bizony ember, akinek lelke van. Jól esik neki a dicséret, a vállveregetés, a visszajelzés, főleg egy-egy nagyobb projekt, mérföldkő elérése után. A vezetői visszajelzésnek, értékelésnek is akkor van igazán hatása, ha rendszeres, kiszámítható, a kollégák keretbe tudják illeszteni, ami megkönnyíti az értelmezést is. Persze a semmilyen visszajelzéstől az is több, ha a "főnök" időnként rátör a kollégákra egy-egy dicsérő mondattal, ezt azonban érdemes tudatosan tenni, ha a frász helyett örömöt szeretnénk elérni vele. A kollégák számára adott értékelés és visszajelzés, szervezett formában a teljesítményértékelés rendszere akkor működik jól, ha motiválja a kollégákat a cégben maradásra és a minőségi munkavégzésre. Az értékelés és a visszajelzés alapvetően fejlesztő célú kell hogy legyen (amellett, hogy a bérezést is szokás ehhez csatolni). Az értékelés alapján lehet jól meghatározni a kolléga szakmai éves céljait, azokat a területeket, ahol javítania kell a munkáját, és azokat az eszközöket is, amelyek segítségére lesznek ebben. Az eszközök sokfélék lehetnek. A legjobb, ha a képzési terven felül egymást segítik a kollégák a belső tudásmegosztással, mentorálással, illetve, ha a vezető coahing típusú beszélgetésekkel segíti a kolléga önreflexióját.
A lojalitás alapja a megbecsülés. Sok ember számára a pénzen kívül megbecsülést jelent az is, ha elismerik egyéni képességeit, értékeit, ha ezeket megjelenítheti a mindennapi munkájában, ha segíthet másokat pl.: egy jó gyakorlat átadásával. Megbecsülést jelent, ha rendszeresen kap visszajelzést a teljesítményéről, ha lát fejlődési lehetőséget a munkahelyén, de az is, ha a munkaszervezés megkönnyíti a családi logisztikát pl: rugalmas munkaidővel.
Érdemes szakember segítségével átvilágítani a céget és a jellemzőknek legmegfelelőbb értékelési, visszajelzési rendszert megalkotni, ami vállalható, működtethető a vezető számára, és valódi megtartó erővé válik a munkatársak számára is.
Narancsik Ágnes
www.fejlodom.hu
