A szervezeti változások megvalósítása

A változás folyamatát elemezve megfigyelhetjük, hogy a változásra ható erőket kétfelé csoportosíthatjuk: a változás irányába és a változás ellen ható erőkre. Előbbibe a technológiaváltás, a tudásgyarapodás, a munkaerő-állomány változása, az életminőség változása, a gazdasági rendszerváltás vagy például a tulajdonosváltás tartozik, míg az utóbbit főként az újtól való félelem, a szokásokhoz való ragaszkodás, a másoktól való függés, a megélhetésért való aggódás, a pozícióféltés, a szervezeti struktúra, az erőforráskorlátok, a szervezeten belüli egyezségek és a korábbi befektetés hatásai alkotják. A cél természetesen mindig az, hogy a változás irányába ható erőket erősítsük, az azt fékező erőket pedig gyengítsük.

Éppen ezért a változások megvalósításakor a humán erőforrás osztálynak kiemelten kell gondoskodnia a belső tanácsadói szerepek kialakításáról, a belső kommunikációról és az újdonságokra való felkészítésről, illetve képzésről.

A szervezeti megújulásért felelő változásmenedzser szintén a történet kulcsszereplője, elvégre a szervezeten belüli csoportok és egyének szerepét kell meghatároznia a változtatások folyamatában. Természetesen az is előfordulhat, hogy nem ő találja ki a változás célját és módját, csupán lefolytatja a kívánt szervezetfejlesztési manővereket. Ám helyzete ekkor sem mondható könnyűnek, hiszen így is meg kell győznie az érintetteket, hogy a változással való azonosulás elengedhetetlen a vállalat további sikere érdekében.

Egy jó változásmenedzser éppen ezért nem kapkod, s mindig szem előtt tartja a következő alapelveket:

1. Tudatosítsuk az elérendő célokat!

2. A sikerhez nélkülözhetetlen a felsővezetők támogatása.

3. A változásokat projektként kell kezelni, mert a változások gyakorta eltolódásokat okozhatnak a hatalmi struktúrában.

4. A változási folyamatot alaposan meg kell tervezni, akárcsak egy menetrendet, mivel túl sok időbe és energiába kerül a felesleges "vakvágányok kiépítése".

5. A változás nem állhat önmagában, együtt kell működnie a meglévő rendszerekkel, vállalati kultúrával.

6. A problémák megoldásához mindig több szervezeti szint és terület összehangolt munkája szükségeltetik.

7. Gondos tervezéssel gyorsabban végrehajtható a változtatás.

8. Gyakorlatiasság és rugalmasság a sikeres változás záloga.

9. A megfelelő viselkedést elismerni és jutalmazni kell.

10. A vezetésnek példát kell mutatnia a változás gyakorlati részéből.

A változás bevezetése számos konfliktusnak lehet a forrása, ezek kezelése kiemelt fontosságú.
A konfliktusoknak hat szintjét különböztetjük meg :
- egyénen belüli
- személyek közötti
- csoporton belüli
- csoportok közötti
- szervezeten belüli
- szervezetek közötti.

Ezek feloldása ötféleképpen történhet, attól függően, hogy az önös érdekeket vagy a másik fél szempontjait vesszük figyelembe: Karoliny Kézikönyv 408. o. 12. 9. ábra.

Természetesen e konfliktuskezelési módszerek nem egyforma mértékben hatékonyak. Az optimum elméletileg az erős-erős kombinációnál van, a való életben azonban inkább a kompromisszumot célzó viselkedés a kifizetődő. Az ilyesfajta, két fél között egyensúlyozó konfliktuskezelés különösen fontos a változásmenedzsmentben, hiszen ennek nyomán született meg a dinamikus stabilitás elmélete, amely a gyors változásokat kombinálja lassításokkal, időt hagyva az újdonságok okozta traumák feldolgozásának.

Speciális helyzettel állunk szemben, amennyiben a konfliktusok az alkalmazottak eltérő kulturális adottságaiból eredeztethetők.

A kultúraközi konfliktus feloldásához a következő hét lépés nyújt segítséget:

1. A probléma azonosítása: események leírása, értelmezése

2. A probléma tisztázása: a konfliktus hátterének fürkészése

3. A kultúrák feltárása: rejtett kulturális elvárások és értékek megismerése

4. A szervezet vizsgálata: globális és helyi adottságok kutatása

5. A konfliktus megoldása: harmónia megteremtése célképzés, akciótervezés és -megvalósítás útján.

6. A hatások felbecsülése: eredmények figyelemmel kísérése, tervek újraértékelése, hasznok megállapítása, előnyök élvezése

7. Szervezeti szintű integráció: eredmények rögzítése, siker esetén közzététele és intézményesítése.