A HR-nek kulcsszerep jár a fúziók sikerében: Miért nem elég csak a számokra figyelni?

Minden fúzió és felvásárlás (M&A) egy elméleti modellel indul: kiszámolják a várható szinergiákat, a költségcsökkentési lehetőségeket és részletes integrációs ütemterveket készítenek. Gyakran azonban pont az egyenlet legfontosabb része, az emberi tényező kapja a legkevesebb figyelmet. Tapasztalatok szerint az ügyletek sokszor az aláírás után 18 hónappal kezdenek elbukni, de nem a pénzügyi modellek hibája miatt, hanem mert az emberi erőforrásokra vonatkozó stratégia későn vagy egyáltalán nem került kidolgozásra.

A megvalósítási szakadék az embereknél kezdődik

A szakmában egyre inkább felismerik, hogy nem az ügylet nyélbe ütése, hanem a tényleges megvalósítás határozza meg, hogy egy üzlet teremt-e értéket. Hiába a tökéletes integrációs terv, ha azok az emberek, akiknek a közös céget működtetniük kellene, motiválatlanok, bizonytalanok a szerepükben, vagy már fejvadászokkal tárgyalnak. A döntések a szervezeti felépítésről, a vezetők kiválasztásáról és a megtartásról gyakran túl későn születnek meg, ami a legfontosabb munkatársak elvesztéséhez vezet.

A kritikus tehetségek védelme a bejelentés előtt

A HR egyik legfontosabb feladata már a hivatalos bejelentés előtt elkezdődik. Azonosítani kell azokat a munkatársakat, akik a nélkülözhetetlen intézményi tudást birtokolják: ők azok, akik ismerik az ügyfélkapcsolatok mélységeit, vagy tudják, hol rejtőznek az operatív kockázatok. A legsikeresebb felvásárlók ma már az átvilágítási folyamat részeként tekintenek a tehetségek azonosítására.

• A HR-nek a pénzügyi és operatív csapatokkal szorosan együttműködve kell elemeznie a bérstruktúrákat és a csapatösszetételt.
• Már az első napra készen kell állniuk a megtartási terveknek, az ösztönzőknek és a tiszta szerepköröknek.
• A bizonytalanság a legnagyobb ellenség: minél tovább maradnak válaszok nélkül a munkavállalók, annál valószínűbb, hogy máshol keresnek lehetőséget.

A kultúra nem projekt, hanem hosszú távú folyamat

Sokan úgy tekintenek a vállalati kultúra integrációjára, mint egy kipipálandó feladatra, aminek van kezdete és vége. Valójában ez egy évekig tartó folyamat, amely messze túlmutat a rendszerek összekapcsolásán és a szervezeti ábrák véglegesítésén. A kultúra lassabb tempóban, a mindennapi tapasztalatokon keresztül forr össze.

A kulturális integráció beépül a felvételi döntésekbe, a teljesítményértékelésbe és a vezetői magatartásba – ezek azok a jelek, amelyekből a munkavállalók megértik, mit is értékel valójában az új szervezet.

A középvezetők szerepe a kritikus időszakban

A tranzakció lezárása utáni időszakban gyakran elvész a lendület, mert a vezetők egyszerre próbálnak két üzletet futtatni és közben egyesíteni őket. Ilyenkor a legfontosabb célcsoport nem a felsővezetés, hanem a középvezetők. Ők felelnek a napi produktivitásért és ők segítenek a munkatársaknak értelmezni a változásokat. A HR feladata, hogy megteremtse azokat a feltételeket, amelyek között a vezetők és a beosztottak is biztonságban navigálhatnak az átalakulás során.

Forrás: Human Resource Executive