Függjön a vezető bónusza attól, hogy hogyan bánik az embereivel?

Mérgező vezetők, akiknek jellemzőiről, a velük szemben alkalmazható egyéni megküzdési stratégiákról egyre több szó esik. Arról azonban jóval kevesebb, hogy vajon miért lép nehezen velük szemben a HR és a cégvezetés? Miért telik egy-egy ilyen folyamat évekbe? Hogyan lehet ezen változtatni? Át lehet-e  alakítani fokozatosan a folyamatokat és a kultúrát, hogy ellenállóbb legyen az ilyen vezetőkkel szemben? Erről beszélgettünk Czifra Julianna vezető- és szervezetfejlesztő, coaching szakpszichológussal, a téma kutatójával, aki hangsúlyozta, hogy minden esetben rendszerszinten szükséges megközelíteni a kérdést, hiszen egy társas közegben, a munkahelyen nyilvánul meg a viselkedés.

Teljesítményfókusz és a „hírvivő halála”

A probléma gyökere a teljesítményfókuszban lelhető fel, ugyanis, „ha egy cég csak a teljesítményre fókuszál, és a szervezeti kultúrában ez mindenek felett áll, és minden más háttérbe szorul e mögött, akkor a cél bármit szentesíthet, és nem az a lényeg, hogy a vezető hogyan éri el a kívánt eredményeket. Nagyon sok diszfunkcionális vezetői működés írható a teljesítmény számlájára” – mondja a szakember. 

Egy ilyen kultúrában – kutatások bizonyítják -, hogy a vezetőség összezár és megvédi a vezetőt, akivel szemben elégedetlenség, esetleg panasz van, mert a szervezetnek jobban érdekében áll megvédeni őt, mint a beosztottnak igazat adni. Ugyanis utóbbinak messzire mutató következményei lehetnek. Így gyakran éppen a „rossz hír hozója”, vagyis a bántalmazást szóvá tevő vagy a helyzetet eszkaláló munkavállaló jár rosszul, mert az elkövető helyett ellene fordul a szervezet. Czifra Julianna hangsúlyozza, hogy a munkatársak számára nagyon gyorsan lejön, hogy egy munkahelyen érdemes-e egy vezetővel szembe menni, vagy inkább saját megküzdési stratégiát célszerű kialakítani. Éppen mivel nagy tétje lehet annak, ha valaki mégis megszólal - akár a munkahely elvesztése is lehet a következmény -, ezért ezt azok tehetik meg a legkisebb kockázattal, akik jó eséllyel tudnak elhelyezkedni máshol is. Így fontos figyelmeztető jel kell, hogy legyen, ha éppen azok kezdik otthagyni a céget, akik a legértékesebb munkavállalók. 

Szükség van kontrollra, fékekre és ellensúlyokra

Mivel a hierarchikus rendszerekben, amilyenek általában a munkahelyek, hatalmi és befolyási egyenlőtlenség van a beosztottak és a vezetők között, ezért ezt strukturális eszközökkel kell kiegyensúlyozni – emelte ki a szakértő. Fontos, hogy kiépített rendszerek és folyamatok álljanak a munkavállalók rendelkezésére, hogy érdemben tenni tudjanak a bántalmazó vezető szemben. 

Ha nincs valamilyen formában kontroll a vezető felett, és nincsen sem külső, sem belső ellensúly, akkor csak a vezetőn magán múlik, hogy számára mi fér bele és mi nem. A célfókuszra és a teljesítmény mindenek felett valóságára – és ezen stratégia „sikere” kapcsán - megemlítette a Vígszínház és Eszenyi Enikő ügyét. Ugyanis Eszenyi Enikő általában éppen azzal érvelt, hogy az ő vezetésének tíz éve alatt volt a legsikeresebb a Vígszínház a jegyeladások és a bemutatott darabok számát tekintve is, így amit tett, azt a teljesítményre hivatkozva tette, és fel sem merült benne, hogy nem ez a legfontosabb mindenki más számára is. Mindez olyan közegben zajlott, ahol az igazgató felett nem volt sem belső, sem külső kontroll, a színház teljes mértékben tőle függött, így az ott dolgozók senkihez sem tudtak fordulni, az egyéni megküzdésükön múlott hogyan és meddig tartanak ki mellette. 

Nagyon sok időbe telhet mire elér a probléma a csúcsig

„Amennyiben nincs a rendszerbe beépítve ellensúly, akkor a munkahelyi közösség válhat azzá. Éppen mivel társas jelenségről van szó, ha akár csak egy emberre irányul a vezető abúzív viselkedése, a hatása előbb-utóbb az egész közösségben érzékelhetővé válik. Kérdés, hogy a csapat mikor jut el odáig, hogy együtt hasonlóan érzékelik, hogy a vezető átlépett egy határt.” Vagyis nagyon sok múlik a percepción, hogy ki, hogy értelmezi ezeket a helyzeteket. Gyakran hosszú időt vesz igénybe a kritikus tömeg kialakulása, ami ki tudja tolni a vezetőt a csapatból vagy valami olyan súlyos eset bekövetkezése, amire már a szervezet is felfigyel. 

A HR-nek általában nagyon nehéz dolga van – emeli ki Czifra Julianna, ugyanis ezen vezetőknek a személyisége olyan, hogy felfelé nagyon jól reprezentálják magukat, jó kapcsolatot építenek ki a felsővezetéssel, a HR-rel, nagyon erős pozitív „brandet” építenek míg a náluk alacsonyabb szintek felé „elengedik magukat”, nem figyelnek a viselkedésükre, mert a beosztottaktól nincsenek függő helyzetben. Ha a HR vagy a felsővezetés csak a jó oldalukat látja, nehezen fogják elhinni és befogadni az ilyen vezetők árnyoldalát, mert számukra nem fér össze a bennük kialakult képpel. 

Czifra Julianna erre példaként egy konkrét esetet is megosztott, amikor egy vezérigazgató elmondta neki, hogy öt évbe telt számára mire rájött, hogy az egyik vezetője „nyírja maga alatt” az embereket. Csak azt vette észre, hogy nagyobb a fluktuáció abban a csapatban, mint más igazgatók alatt, közben ő elégedett volt a vezető szakmai munkájával, az egyik legmegbízhatóbb tagja volt a vezetőségnek, mindig mindent időben, jó minőségben szállított. A fordulópontot az jelentette, hogy az egyik általa is ismert, és a szervezetben megbecsült szakember felmondott, így tőle megkérdezte, hogy miért döntött a távozás mellett. Ő pedig megosztotta a tapasztalatait a felettese toxikus viselkedése kapcsán. A vezérigazgató teljes döbbenettel hallgatta a dolgozó megéléseit, hiszen nem így ismerte meg az adott vezetőt. A pszichológus kiemelte, hogy nagyon fontos üzenet volt a kollektíva felé, hogy a vezérigazgató erre reagálva behívatta a vezetőt, aki aztán egy fél évet kapott arra, hogy változtasson a viselkedésén, a működésén, ami azonban nem járt sikerrel, így utána kilépett.  
A probléma az egész helyzettel az, hogy egy bántalmazó párkapcsolathoz hasonlóan, minél tovább fennáll a mérgező szituáció, annál nehezebb belőle kilépni. Van, aki megtanul a helyzetben tűrni vagy működni, egyéni megküzdési stratégiák segítségével, vagy akár megtalálja a hangot a vezetővel, sőt akár felmenti, kiszolgálja őt – utóbbiakból lesz a vezető holdudvara, belső köre, aki szót ért vele, lojális, akiknek körében az illető akár remek vezetőnek érezheti magát. 

 

A legnehezebb helyzet akkor áll elő, ha az elsőszámú vezető bántalmazó, és ha a kultúra ezt a működést támogatja.  Ha maga a topvezető viselkedik így az azért is extrém eset, mert általában egy ilyen főnök létrehoz egy toxikus rendszert, olyan embereket vesz fel, akik azt képviselik. „Ez a legnehezebb szcenárió, láttam nagy multicégeknél beleroppanni a HR-t abba, hogy nem tudott hatni az elsőszámú vezető értékrendjére, szemléletére, működésére” – jelezte a szakértő.

A változást a belső folyamatokon kívül külső események is beindíthatják, ha például történik egy súlyos bántalmazás, ami kikerül a cégen kívülre, a médiába. A közösségi média ebben különösen jelentős szerepet játszik, amely „pillangóhatást” indíthat el, ami következménnyel járhat a márka hírnevére, és hátrányosan befolyásolhatja a munkáltatói márka renoméját is. 

Ha a cégnél vannak lefektetett etikai, viselkedési normák, akkor azok megsértése esetleg akár anyagi kárt is okozhat, valamint a fluktuáció növekedése, az új kollégák felvétele, beillesztése szintén komoly költséget generálhat, ami mind lépéskényszerbe hozhatja a céget. 

Legyen a teljesítményértékelés része az emberekkel való bánásmód 

Czifra Julianna kiemelte, hatékony fék lehet például a vezetői teljesítményértékelésbe beépíteni a célszámokon túl az emberekkel való bánásmódot is. Mint mondta, van olyan nagyvállalati jó gyakorlat, ahol a vezető értékelésébe 50%-ban beleszámít a vezetői viselkedés a beosztottak irányában. Ehhez KPI-okat társítottak: pl. az esetleges panaszokat, a fluktuációt, az elégedettségi felmérés eredményeit stb. Vagyis a bónuszhoz, az előléptetéshez, a fizetésemeléshez lényeges elem, hogy ezekben az „emberi” mutatókban hogyan teljesít az adott vezető. Ezzel egyidejűleg összehasonlíthatóvá is válik a vezetők teljesítménye, így az esetleges problémákra is hamarabb fény derül, ami gyorsabb, hatékonyabb beavatkozást eredményezhet. Persze ez is akár évekbe telhet, hogy elegendő indok legyen arra, hogy a cég és a vezető útjai elváljanak, de döntő határt jelent, ha már kikerül az „asztalra”, hogy probléma van.

A szervezeti kultúra megváltoztatása igényli a leghosszabb időt, hangsúlyozta a szakember. Ugyanakkor hosszú távon mégis megéri bele energiát tenni, hiszen a vezetővel való akár belső, akár nyíltszíni napi küzdelem elveszi az energiát a hatékony munkavégzéstől, ami végső soron a szervezet teljesítményét is befolyásolja. „Hiszen a munkahely nem a túlélésről kellene, hogy szóljon, hanem hogy nyugodt, szakmai kihívásokkal is teli környezetben tudjak megfelelő teljesítményt nyújtani.” – foglalta össze a szakpszichológus. 

Így alakítsuk ki a rendszert

Strukturális eszköz lehet akár a szervezeti ombudsman „intézménye”, amely semleges, független a menedzsmenttől, aki mindkét oldalnak „hangot ad”, meghallgatja őket, vagy bizalmas keretek közt feltárja a történteket. Mediál a vezetők és a munkavállalók között. Ezt a szerepet kisebb szervezetekben a HR is betöltheti, de ebben az esetben fontos, hogy a függetlenség érzetét meg tudja tartani, hogy a dolgozók bizalommal fordulhassanak felé. Itt a HR-es személyiségén is sok múlik. 

Fontos visszatartó erő lehet a viselkedési normák egyértelmű meghatározása. Ahogy a megfelelő bejelentési csatornák, visszaélés-bejelentési platformok kialakítása is, amennyiben a bejelentéseket vizsgáló csoport valódi autoritással rendelkezik és sokféle szakemberből áll, akik biztosítani tudják a bejelentés anonimitását és megfelelő kivizsgálását. 

A HR eszközök a kiválasztástól a fejlesztésig

Mindehhez a HR a megfelelő folyamatok kialakításával járulhat hozzá, a vezetőkiválasztásban, az onboarding során, a megfelelő fejlesztéssel és teljesítményértékeléssel. 

A kiválasztásnál az AC (Assessment Center) segíthet, ami a társas relációkat és kompetenciákat segít feltérképezni, vagy ha az túl költséges, akkor olyan társas helyzetek megteremtése, amelyek kibillenthetik a pályázót a „szerepéből”. Valamint ennek során többféle munkatárssal való találkozás és az ő visszajelzésük beépítése a felvételi döntésbe, ami a jelentkező számára is jelzésértékű lehet, hogy mennyire számít az adott cégnél az emberek véleménye, mennyire van tétje, ami rá is visszahat.  

A szakember például a vezetők esetén a hat hónapos próbaidőt is megemlítette, ami alatt jobban megmutatkozik a valódi személyiség és viselkedéselemek. Fontos, hogy a HR-nek legyen szeme ezt észrevenni. Rövidebb próbaidő alatt könnyebb tudatosnak maradni, nem elengednie magát a vezetőnek. 

Az onboardingra sokkal nagyobb hangsúlyt kell fektetni, a folyamatban a társas szerződést, az egyértelműen felvázolt értékrendhez való illeszkedést emelte ki, amelynek fontos, hogy legyen tétje. 

A fejlesztés pedig idomuljon a vezetővel szembeni szervezeti és nemzeti kulturális elvárásokhoz. A teljesítményértékelés emberi részének pedig legyen meg a kellő súlya, ahogy azt már korábban részleteztük.

Kulcskérdés, hogy a munkavállalók igazságosabbnak, kiegyensúlyozottabbnak érezzék a rendszert, ahol a beosztottak hangja is eljut a vezetőkhöz, ehhez fontos, hogy rendelkezésre álljon megfelelő csatorna. A HR is betölthet ilyen híd-szerepet a munkatársak és a vezetőség között, attól függően, hogy milyen a HR szerepfelfogása és ki tud-e alakítani bizalmi viszonyt mind a két féllel. 

A szakpszichológus szerint mindez akkor válik valódi kultúraformáló erővé, ha a legfelső vezetés valóban komolyan gondolja és akarja a változást, az emberközpontú kultúra kialakítását, nem csak szlogenek szintjén. A szervezeti kultúrának akkor van igazi ereje, ha a tényleges viselkedés szintjén tetten érhető a hatása, ha valóban formálja az egyén szemléletét és viselkedését. 

Nyitóképen Czifra Julianna