"A jó főnök hagyja a dolgozókat véleményt nyilvánítani"

"A jó vezető sikeressége abban rejlik, hogy másokra tud figyelni és másokat is enged szóhoz jutni" - meséli Anselm Bilgri, aki 1975 óta felhalmozott vezetési filozófiáját egy egyedülálló vállalati-kultúra központ létrehozásával teljesítette ki. Egy magazin őt kérdezte a vezetői sikerességről.

Anselm Bilgri úr (képünkön) 1975 óta elsajátított vezetői múltjával, filozófiai és teológiai ismereteivel 2004-ben alapította meg a vállalati-kultúra központot, ahol konkrét vezetési tanácsadással látják el a valamiért kudarcba fulladt, vagy kritikus

pontra jutott menedzsmenteket, vezetőket. Egy német gazdasági napilap őt faggatta a menedzsmentek sikerességének kulcsáról és a mindennapi problémák megoldásáról.

-Ön egyértelműen az értékmenedzsmentet kommunikálja az önhöz forduló cégvezetők felé. Mit is takar ez valójában?
-Ez valójában egy egyensúlyt jelent a teljesítmény és az etikai alapelvek között, tehát azt jelenti, hogy a cégeknél mindig a materiális és az immateriális értékek összhangjára törekszünk. Ha felborul a mérce, ha például csak a termelésre fókuszálunk, akkor az egyértelműen a vállalati kultúra, a kommunikáció rovására mehet. Példának okáért fontos -és nem alábecsülendő- értékteremtő szempont, hogy egy jó vezetőnek tudni kell meghallgatni az embereket és így másokat is szóhoz engedni.

-Mit profitálhat abból egy cég, ha azt a vezetők értékmenedzsment alapon irányítják?
-Azoknál a cégeknél, amelyeknél a materiális értékek javára dől a mérleg nyelve, általában a teljesítmény miatti nagyfokú nyomás és a vezetőség-, a nemteljesítés felőli félelemérzet uralkodik el. Ez azonban csak rövidtávon hozhat eredményességet, hosszútávon semmiképpen. Az a vezető azonban, aki nem csak a teljesítménynövelésre, a termelékenységre törekszik, hanem ezzel egyidőben a vállalati értékek egyensúlyára is, az sokkal jobban, mélyebben képes felismerni és értékelni a dolgozók összes erősségét és sajátosságát. A menedzser így sokkal jobban tudja hasznosítani a cég humánerőforrásait mindamellett, hogy a belső értékek kellő megbecsülésével, tisztánlátással sokkal jobban megbízhat abban, hogy az elvárt teljesítményszintet a dolgozók valóban teljesíteni is fogják. Az eredmény: kiegyensúlyozott vállalati kultúra és haszon.

-A gyakorlatban hogyan mérik fel a vállalatok, menedzsmentek gyenge-erős pontjait? Hogyan segítenek a vezetőknek megtalálni a helyes utat? Mi a megoldás számukra?
-Elsőként alaposan átnézzük a céget és a vezetőséget, majd a vállalat és a beosztottak kapcsolatát - tehát voltaképpen a HR-szerkezetet. Általában igen gyorsan rátalálunk a vezetőség gyenge pontjaira és megbeszéljük a további lépéseket. Korábban például egy orvosi műszergyártó keresett fel bennünket azzal, hogy bár évek óta elfogadható növekedési rátát produkál, mégis nagy problémával küzdenek. A vállalat belső kommunikációja ugyanis krízis-helyzetbe jutott. És hiába a termelékenység, ha a belső értékek nincsenek rendben! A vállalat tulajdonosa, egy idősödő házaspár évekkel ezelőtt átadta a vezetést a család fiatalabb generációjának, ám gyakorlatlanságuk, tapasztalatlanságuk miatt ők nem tudták fenntartani a korábbi egyensúlyt. Mindemellett a jóval korábban felvett és bevált, korosabb üzemvezetőséggel sem tudtak megfelelően kommunikálni. Végül 2-3 év leforgása alatt teljesen leblokkolt a vállalat, így hozzánk fordultak. Elsőként a tulajdonosokkal, majd a teamekkel találkoztunk hogy feltérképezzük a probléma gyújtópontját. Négyszemközti beszélgetésre hívtunk be jónéhány embert, míg végül pár dolgozónak el kellett hagynia a céget. A folyamat bár nagyon hosszú volt és mintegy 18 hónapig tartott, a cég ma újra kirobbanóan sikeres. A vezetőség utólag megkeresett bennünket és azt mondta: "Önöktől megtanultuk, hogy meg kell hallgatnunk a beosztottakat - így mindent elkerülhettünk volna". Nem hiába, hiszen a belső, immateriális értékrend felborulásakor legtöbb esetben a kommunikációs faktor sérül. A vezetők legtöbbje nem hallgatja meg az alkalmazottakat, pedig gyakorta tőlük jöhetnek a legjobb ötletek.

-Mit ajánl a HR szakembereknek, vezetőknek a kommunikáció kiegyensúlyozása érdekében?
-Az alapvető áttörés az ember-ember kommunikációban van. Ha csapattal, teammel folytatunk kommunikációt az ahhoz vezet, hogy a csapat kialakít egy behatárolt viselkedési mintát, ez azonban a csapattagok személyes fejlődését nagyban korlátozza. Erre jó példa, amikor az ülések, meetingek alkalmával a számtalan résztvevő képtelen egyezségre jutni adott pontokban. Ha azonban ugyanezt a témát két kolléga egymás között barátságos környezetben beszéli meg, a dikert emberi kontaktnak köszönhetően a legrövidebb idő alatt egyezségre jutnak és tényleg kiderül, hogy valójában ki, mit akar. Ez a kommunikációs szint azonban csak úgy érhető el, ha vezetőként meghallgatjuk és respektáljuk a hozzánk forduló alkalmazottakat.

-Végezetül: mennyi ideig tart Önöknél egy közvetlen tanácsadás?
-Körülbelül két nap, de van, hogy az előző történethez hasonlóan jóval hosszabb levezetésre van szükség. De ugyanakkor fontosnak tartom megjegyezni a vezetők számára, hogy egy jó vállalati kultúra kialakítása minden nap újból kezdődik. Ezt tudatosítanunk kell önmagunkban! Vezetőként minden nap új feladatokat kell megoldanunk a vállalti mérleg egyensúlyban tartása érdekében a cég sikerességének zálogaként.

"A jó főnök hagyja a dolgozókat véleményt nyilvánítani"

Sikkasztás miatt emeltek vádat egy postavezető ellen

Kapcsolódó tartalmaink 1 2 3 Bezár

Ezért használja titokban sok dolgozó az AI-t

Ezért használja titokban sok dolgozó az AI-t

AI-vel a rák ellen: interjú Török-Böröcz Annával, a Turbine HR igazgatójával

Heti ajánló

HR állások

Állások

Rendezvények

Partnereink hírei

HR Blog oldalak

Diagnózis kódok

HR Szavazás

Video

Könyvajánló

Kulturális ajánló