Miért bukik el a "világlátott" vezető a magyar valóságban?

A „tudom, hogyan kell” csapdája

A legnagyobb hiba, amit egy expat vezető elkövethet, az a feltételezés, hogy a menedzsmenttudás univerzális. Pedig a szakmai tapasztalat nem olyan, mint egy hordozható merevlemez, amit bárhol bedugunk ugyanazokat az adatokat adja vissza.

Magyarországon a vezetés sokkal inkább bizalmi és kapcsolati alapú, mint a szabálykövető északi vagy a szigorúan hierarchikus távol-keleti kultúrákban. 

A skandináv vagy német kultúrákban a bizalom intézményi: „Bízom benned, mert a cégünk szerződött veled, és a szabályok szerint jársz el.” Magyarországon a bizalom személyes: „Bízom benned, mert ismerlek, tudom, ki vagy, és már ittunk együtt egy kávét.” Nálunk a formális szabályoknál gyakran többet nyom a latban a személyes lojalitás és az informális ígéretek.

Míg a távol-keleti kultúrákban a hierarchia (a titulus) szent és sérthetetlen, Magyarországon él egy egészséges (vagy néha egészségtelen) szkepticizmus a vezetőkkel szemben. A magyar munkavállaló fejében ott van a kérdés: „Oké, te vagy a főnök, de értesz is hozzá?”

A „kávégép melletti tekintély” azt jelenti, hogy a vezetőnek bizonyítania kell az emberi oldalát és a szakmai rátermettségét is. Ha egy vezető „leereszkedik” a problémákhoz, és partnerként kezeli a beosztottakat a megoldásban, azzal sokkal nagyobb lojalitást ér el, mint ukázok osztogatásával.

„Power Distance” (Hatalmi távolság) magyar sajátossága

Magyarország ebben egy érdekes hibrid. Szeretjük a világos struktúrát (magasabb hatalmi távolság, mint a dánoknál), de elvárjuk a vezetőtől, hogy elérhető és „emberarcú” legyen. Ha egy külföldi vezető bezárkózik az üvegfalú irodájába és csak Excel-táblákon keresztül kommunikál, soha nem fogja tudni hatékonyan mozgatni a magyar csapatot.

Falak, amibe a külföldi szakértelem gyakran beleütközik:

A „mindenki érti, senki nem szól” szindróma: míg egy amerikai vezető a visszajelzést (feedback) várja, a magyar munkavállaló sokszor udvariasan hallgat, majd a folyosón mondja el a valódi véleményét. A külföldi vezető ezt jóváhagyásnak veszi, és csak akkor szembesül az ellenállással, amikor a projekt elakad.

A rugalmasság félreértelmezése: a hazai munkakultúrában a „szabály” sokszor csak irányadó. Egy külföldi vezető számára ez fegyelmezetlenségnek tűnhet, pedig gyakran ez a fajta „magyaros lelemény” menti meg a helyzetet a váratlan krízisekben. Aki ezt le akarja törni a globális standardok nevében, az a legfontosabb helyi erőforrást veszíti el.

Hogyan segíthet a HR a „fordításban”?

A relokáció nem a vízummal ér véget, hanem ott kezdődik. Külföldi kolléga esetében a HR vezetőknek a kulturális híd felépítése is a feladata.

• Dekódolni a hallgatást: megtanítani a vezetőnek, hogyan olvasson a magyar kollégák sorai között, és hogyan teremtse meg azt a biztonságos közeget, ahol a kritika nem lázadás, hanem építő szándék.

• A tudás honosítása: azaz „lefordítani” a nemzetközi folyamatokat a helyi igényekre. Ami máshol hatékony, nálunk lehet, hogy csak felesleges adminisztráció.

• Mentorálás, de fordítva: Ne csak mi mentoráljuk az expatot, hanem rendeljünk mellé egy olyan tapasztalt helyi vezetőt, aki ismeri a hazai „dörgést”, és képes tükröt tartani neki.

A cél nem az, hogy a külföldi vezető „elmagyarosodjon”, hanem az, hogy a globális tapasztalatát úgy tudja integrálni, hogy az a helyi csapat számára is befogadható és inspiráló legyen. 

HR vezetőként tehát a feladat: biztosítani, hogy a cégbe érkező nemzetközi szaktudás ne vesszen el a kulturális súrlódások során. A relokáció akkor sikeres, ha a vezető nem csak fizikailag érkezik meg az országba, hanem mentálisan és kulturálisan is képes kapcsolódni a helyi környezethez.

Önök hogyan készítik fel a külföldi vezetőiket a magyarországi „kulturális landolásra”?

Cziczárdi Györgyi

Expat-Center Kft. ügyvezetője

Nyitókép: Freepik