Generációváltás nehézségei a vezetői székben

Mit gondol, milyen veszélyt jelent a generációváltás a családi tulajdonú vállalatokra?

A fejlődés veszélyét jelenti, ha nem előre strukturált formában és megtervezett módon történik az átadás. Akár a cég csődjéhez is vezethet, ha nem körültekintően járunk el az átadás időszakában, és ha nem készítünk hosszú távú utódlási tervet. Előfordul, hogy sikertelen generációváltás esetén egy ideig nincs „hadra fogható” vezető a cégnél, ami krízishelyzetet teremt. Krízist cégvezető nélkül kezelni szinte lehetetlen.

Amikor a tulajdonosi viszonyok átrendeződnek, akkor nagy a veszélye annak, hogy a családtagok rivalizálnak egymással. A leköszönő és az átvevő vezetők harcszíntérré változtatják a környezetüket és fogalmuk sincs, hogy milyen pusztítást végeznek. Amikor mindkét vezető jelen van a szervezetben összemosódnak a feladat-, hatás- és a felelősségi körök. Mindketten „önálló államként” működnek egy szervezetben, ami összezavarja a munkavállalókat, a partnereket és a beszállítókat. A munkavállalók egy idő után már azt sem tudják, hogy ki vezeti a céget.

A leköszönő tulajdonos feladata, hogy átadja az új generációnak a posztot és a vele járó feladatokat, szakmai tapasztalatokat. Az átvevő, fiatal generációnak pedig mindent meg kell tennie azért, hogy fenntartsa, fejlessze és energiával ruházza fel a szervezetet.

Mit tapasztal, milyen hatással vannak a szervezetek életére az új vezetővel járó változások?

Vegyük górcső alá, kívülről befelé haladva. A megrendelőkben, partnerekben bizonytalanság merül fel, hogy ugyanolyan minőségű és megbízható lesz-e a szolgáltatás, termék, mint az előző generációtól megszokott. Előfordulhat az is, hogy a váltás időszakában, vagy már előtte a szervezet elindult a lejtőn, és a partnerek, a munkavállalók a vezetőváltástól várják a fellendülést, a csodát.

A változás beköszöntével megjelennek a változást támogató és ellenálló kollégák is. A bénultság, tagadás, depresszió, elfogadás, kipróbálás, tudatosság, beépítés falait át kell törni ahhoz, hogy újra egymásra találjon a csapat, és megnyerjék csatájukat.

Egy új vezetőváltás lehetőséget ad a munkavállalóknak, hogy újra pozícionálják magukat. Ilyenkor megmozdul a szervezet, és aki ambiciózus, az igyekszik helyezkedni, feljebb jutni a ranglétrán. Elindul a vállalaton belül egyfajta önszerveződés, egy-egy munkavállaló igyekszik magához ragadni a hatalmat, ami konfliktushoz vezet. A változást kevésbé kedvelik a munkavállalók, és sokszor azonosítják beidegződött sztereotípiákkal, félelmekkel, és előre vetített hiedelmekkel. Ez akár így is történhet, ha a vezetőség nem készíti fel a munkavállalókat, és nem teszi transzparenssé, nyílttá a vezetőváltást és az ehhez tartozó lépéseket, üzleti stratégiát.

Szükséges-e a vállalatnak válságtervet készíteni?

Mindenféleképpen kell lennie egy ”B” tervnek, viszont egy tudatosan, előre megtervezett felkészülés során nagyobb a valószínűsége annak, hogy nem kell elővennünk a zsebünkből. Vezetőként szeretek két lépéssel előrébb járni, minden körülményt számításba venni, hogy ne érjen meglepetés. Ha bekövetkezik a krízishelyzet, akkor a kommunikációnak van a legfontosabb szerepe.

Bostayné Papp ÉvaMilyen esélyei vannak az új vezetőnek a több évtizedes cégstruktúra átalakítására, hogy a saját szemléletmódját vezesse be a vállalat működésébe?

Nem esélye van, hanem lehetősége, amivel élhet. Izgalmas kihívás és felelőségtejes munka, sikeressége függ az új vezető személyiségétől, bátorságától és attól, hogy milyen emberi tulajdonságokkal, személyes kompetenciákkal rendelkezik. Az átalakítás során érdemes alaposan felmérni a vállalatot, számba venni az erőforrásokat, egyszerűbbé, átláthatóbbá, költséghatékonyabbá tenni a szervezetet.

Mit tehet az új vezető, hogy hatékonyan átvészelje a cég a váltást?

A vezetőnek meg kell találnia a megfelelő partnereket cégen belül és kívül, akikkel együtt fog dolgozni a vállalat átszervezésében. Ne akarja egyedül, erőből megoldani, ez nem kis feladat, még akkor sem, ha egy tíz éve működő cégről van szó megrendelőkkel, ügyfélkörrel. Aki nem kér külső segítséget, és bezárkózik az elefántcsonttoronyba és bízik abban, hogy átvészeli az átállás időszakát, az nemcsak a vállalat, hanem saját maga alatt is vágja a fát. Ez a vezetői hozzáállás nem elég a fennmaradáshoz, a fejlődéshez. Egy cégvezetőnek szem előtt kell tartani, hogy a cégen belüli változások előbb vagy utóbb eljutnak a külső partnerekhez. Elég egy kedvtelen ügyfélszolgálatos hang a telefonban, egy időben ki nem szállított áru, hibázás, rossz munkahelyi hangulat, és a vezető nem is sejti, a munkavállalók még bejárnak dolgozni, de gondolatban már többen is el akarják hagyni a „süllyedő hajót”. A konkurencia ezt a gyengeséget megérzi, és a hasznára fordítja.

Legfontosabb, ha a vezető felismeri, hogy szüksége van segítségre. Az újonnan kinevezett vezető azonnal igénybe veheti a munkavállalók támogatását, bevonhatja őket a folyamatokba, kérhet segítséget tapasztalt szakembertől, szervezetfejlesztő cégtől, tanácsadótól, vagy business coachtól, aki támogatja őt a munkájában.

Milyen eszközökkel lehet a legkevésbé "fájdalommentesen" bevezetni a változásokat?

Változásmenedzsmenttel lehet enyhíteni és sikeresebbé tenni a vezetőváltás időszakát. Fontos a kommunikáció, minden irányba jókor, jó időben, megfelelő szóvivővel.

A vezetői generációváltást támogató munkámnál a szakmai tapasztalataimat, a szervezetfejlesztés, a mediáció és a coaching eszközeit használom felváltva. Valós élethelyzetekben, vállalati környezetben gyakorolhattam a mediációt, a két fél közötti közvetítést. Megtanultam, hogy egy konfliktushelyzetben fontos minden mozdulat, pillanat, egy kimondott szó, és egy win-win helyzet is átalakulhat hirtelen hurrikánná.

Mi okozhatja, hogy a családi vállalkozások túlélése bizonytalan a generációváltáskor?

Legtöbb vállalatnál nincs forgatókönyv, nem kezdeményeznek erre irányuló beszélgetéseket, nem építenek jövőt, nincs stratégia. Tele vannak a vezetők egymás felé ki nem mondott szavakkal, érzésekkel, tévhitekkel. Mélyen ülő fájdalmak, sértettségek, amikről soha nem beszélnek. A legcsodálatosabb, amikor látom, hogy apa-fia érzelmileg közelebb kerül egymáshoz, és a közös coaching beszélgetések során megindító pillanatokat élek át velük együtt.

Amelyik vállalat nem élte túl a vezetői generációváltást, az valószínű úgy működött, mint egy folyó, amit nem szabályoztak, és olyan utat tört magának, amilyet csak akart. A „Majd lesz valahogy!” vajmi kevésnek bizonyul a stafétabot átadásnál. A vezetők sok esetben nem kérnek támogatást, mert azt gondolják, hogy eddig is megoldották valahogy. Nem hiszik, hogy egy jól működő vállalatot is tönkre lehet tenni.

Sajnos, van olyan vezető, aki nem akar szembesülni azzal, hogy cége elindult a lejtőn. Bízik abban, hogy majd a következő hónap, év jobb lesz, és mellette nem tesz semmit. Szervezeten belül egymás között a munkavállalók csak beszélnek a problémáról, de nem történik semmi. Nincsenek intézkedések, változások. A munkavállalók azt látják, hogy a vezetőség nem törődik a problémákkal, ők még küzdenek ugyan, de egy idő után belefáradnak és elhagyják a szervezetet.

Azok a vállalatok élik túl a vezetőváltást, amelyek tudatosan felkészülnek a változásokra, rövid és hosszú távú üzleti tervet készítenek, mindenki számára látható transzparens célokat tűznek ki.

Milyen konfliktusokat okozhat a családon belül a vezetői utódlás?

Ez a legérzékenyebb pontom. Senki ne akarjon annak árán együtt dolgozni a családtagjaival, hogy közben tönkre megy a családi kapcsolat. Semmi nem ér annyit, még egy cég sem.

Az apa, aki feláldozta az életét, saját gyermekeként tekint a cégére, amit nem egyszerű átadni. Nem azért, mert nem akarja, hanem azért, mert nem tudja, hogy hogyan kell. Fel kell készíteni a leköszönő ügyvezetőt, akinek főleg lelki támogatásra van szüksége az átadás időszakában. Van olyan cégvezető, aki elutasítja ezt a fajta felkészítést, hiszen esze ágában sincs a fiatal generációnak átadni a vezetést.

Konfliktusra adhat okot, ha a fiatal vezető nem megy végig a szamárlétrán. Ilyenkor az idősebb vezetőt fogadják el a munkavállalók, még akkor is, ha a fiatal vezető már látszólag átvette a vezetést. A leköszönő vezetőnek nem könnyű kimondani: „Mától a fiam vezeti a céget”. Ha ez a fajta kommunikáció nem történik meg, sok bonyodalmat okoz a szervezetben.

Mikor látja szükségesnek, hogy szakértő segítségét vegye igénybe a cég vezetőváltáskor?

Minél előbb, de bármikor az átadás fázisában. Sohasem késő. Ez függ a szervezettől, a leköszönő és az újonnan kinevezett vezetőtől, de legfőképpen attól, hogy a vezető mer-e segítséget kérni külső szakembertől. Az igény felmerülése jó jel, de itt nem állhatunk meg. Ki kell választani azt a partnert, akivel a vezetők eredményes munkát végeznek. A legoptimálisabb, ha a külső szakember a kinevezés előtt már kapcsolatba lép a szervezettel.

A családunkban is történt egy vezetői generációváltás, amikor a vállalkozás apáról fiúra szállt. Az ő kapcsolatuk a bizalomra épült. Édesapám kezdetben a munkájával, később szakmai tapasztalatával támogatta a testvéremet. Tetszik ez a jövőkép. Ha a cégem életében bekövetkezik a vezetői generációváltás, akkor örömmel fogom átadni a lányaimnak a fedélzetet.