Milyen eszközei vannak egy vezetőnek egy változási folyamatban?

A szervezeti változások kezelése jó néhány éve a HR szakemberek legfontosabb témái között szerepelnek. Vannak olyan szervezetek, ahol külön változási projektek vannak, változási irodák működnek, sőt változásért felelős vezetők kerülnek kijelölésre. Mindennek ellenére a téma nem vesztett aktualitásából. Mi okozhatja ezt?

G.Á: Igen, néhány éve, amikor tudatosan kezdtek el foglalkozni a változások kezelésével vállalati szinten, akkor a fő csapásirány az volt, hogy hogyan készítsük fel a szervezetet Egy Nagy Változásra? Egy merge, egy szervezeti átalakulás, vagy egy üzletág leválasztása, egy teljesen új technológia bevezetése indokolták például ezeket a projektszerű intézkedéseket. Volt előkészítés, végrehajtás, kiértékelés és utána lehetett örülni, és ülni kicsit a babérokon. Hogy mi változott: annyi változás van nap mint nap, hogy nincs idő mindegyikre külön projektet felállítani, nehéz is eldönteni, melyik számít, akkora horderejűnek, hogy külön kell vele dedikáltan foglalkozni. Az is igaz, hogy az emberek változás iránti fogékonysága is megkopott. Nehezebb nagyköveteket találni, sokan belefáradtak az állandó változásokba, vagy szkeptikusak lettek a rosszul sikerült, egymásra csúszó változások miatt. Gyakori panasz mostanság, hogy nem elég proaktívak a munkatársak sem a végrehajtásban, sem az esetleges korrekciós ötletekben.

Egy változás bevezetését szervezeti vagy egyéni szinten érdemes kezdeni?

GÁ: Hát ez is az a kérdés, ahol a „vagy/vagy” helyett az „és” a megfelelő közelítés. Mikrováltozásokra talán fel lehet készíteni az egyéneket külön vállalati szintű változási projekt nélkül, de például nagyobb projektek sorra buknak el azon, hogy az egyének felkészítése nem kapott elég hangsúlyt, nem lettek bevonva az őket érintő változásokba, éppen ezért nem érzik sajátjuknak, sőt a látványos (és éppen ezért könnyebben kezelhető) aktív ellenállási szakaszt nagyon gyakran elhúzódó passzív ellenállási szakasz váltotta fel. Az biztos, hogy ezekben a helyzetekben a vezetőnek kulcsszerepe van, és nemcsak az információáramlás és változási bejelentések tudatos optimalizálásában, hanem hogy tudja-e csapatának tagjait egyénileg motiválni, annak megfelelően kezelni, hogy éppen hol tartanak a változási görbéjükön.

Ha ez így van, akkor felmerül a kérdés: Milyen eszközök állnak a vezetők rendelkezésére, hol a határ a motiváció, és a manipuláció között?

GÁ: Már az a tudat, hogy vannak eszközök, és nem kell tehetetlenül elszenvednünk változásokat nagy erőt ad. A törvényszerűségek ismerete is növeli a játékteret, ahogy említettük, testreszabottan lehet intézkedési terveket és kommunikációs eszközöket bevetni. Nagyon fontos az érzelmek felismerése és adekvát kezelése, azaz, hogy nehogy kommunikációnk olaj legyen a tűzre, ahelyett, hogy csillapítaná a kedélyeket. Fontos tudni, hogy mely szakaszban lehet racionális érveket előhozni, hol érdemes beszállni például alkudozás esetén, és mikortól lehet proaktív alkalmazkodást, azaz a megvalósítást segítő ötleteket elvárni. Azt is fontos felismerje egy vezető, hogy minden egyes általa végigvitt folyamat például szolgál a többieknek, arra vonatkozóan, hogy mire számítsanak egy következőnél. Például ne csodálkozzunk, hogy ha elmarad az elismerés, vagy ünneplés egy sikeresen végigvitt projektnél, akkor rögtön kisebb lesz a motiváció a következőhöz. És hol lesz manipuláció az eszközök használata, ahelyett, hogy motivációt segítő magatartás lenne? Ott, amikor a vezető a saját kényelmére koncentrál, és nem őszinte pozitív hozzáállás, hanem önös érdek vezérli. De erről többet Október 24-én, a HR-eseknek szóló rendezvényen lehet megtudni, amelyre itt jelentkezhet.