Szerző: Kertész Dalma
Megjelent: 6 éve

Milyen irányba halad a coaching szakma?

images

Az interaktív beszélgetéssé alakult előadás két háziasszonya, Ábri Judit és Kalamár Beáta felvezetőjükben elmondták, executive coachként rendkívül fontosnak tartják az állandó önképzést. "HR-es kollégáknak azt szoktam mondani, hogy elsősorban azt kérdezzék meg a coachtól, miként képzi önmagát jelen pillanatban. Nem az a lényeg, hogy korábban mennyi és milyen iskolát végzett el, hanem, hogy mi az a folyamatos tanulási mód, amellyel példát mutat az ügyfelének, és amely által bővíti a tudását az ügyfelek minél jobb kiszolgálása érdekében" - magyarázta Ábri Judit, a Coaching Határok Nélkül szervezője. Az előadás kiindulópontjaihoz az egyik legnépszerűbb nemzetközi webinárium, a WBECS (World Business and Executive Coach Summit) előadásaiból merítettek. Többek között ez az a fórum, melyhez mindketten előszeretettel nyúlnak tudásuk bővítése érdekében. A vezetői coaching kihívásai mást jelentenek nálunk, mint nyugaton. "A webináriumon hallgatott előadók sokkal előrébb tartanak ebben, mint mi Magyarországon" - hangsúlyozta Kalamár Beáta, a PricewaterhouseCoopers belső coacha, az ICF Magyar tagozat 2014-re megválasztott elnöke.

A közönség soraiban voltak tanácsadói és HR-oldalról érkezett szakemberek, volt pszichológus és szervezetfejlesztő, így a különböző aspektusok - vélemények, igények, témák - színes palettája bontakozott ki a program során. Többen egyetértettek benne, hogy a coaching manapság nagyon popularizálódott téma, egyre többen hívják magukat coachnak - "bárki nevezheti magát annak, eltérően a pszichológusoktól", így egyre többen jutnak hozzá a coachinghoz, az értéke pedig máshová kerül. Egyre többféle fókuszú coach van, akik különböző eszközökkel dolgoznak, emiatt óriási a fogalomzavar még a vezetők között is. Egy szervezetfejlesztéssel foglalkozó coach ezzel szemben elmondta, klienseivel általában mindig ugyanahhoz a "maghoz" jut el, hogy emberként mit keresnek a világban, és jó helyen vannak-e a cégüknél. Szerinte tehát nem sokféle coaching van, hanem csak egy, melyet többféle célra lehet használni, például életvezetésre vagy vezetőfejlesztésre. Kalamár Beáta erre reagálva elmondta: "ha mindent lehámozunk, a nap végére ott van az ember, de ez időbe telik és sokszor azért a fronttal is dolgozunk."

Mivel néz szembe a mai kor coacha és coachee-ja?

Mi ez a "front"? Milyen kihívásokkal kell ma szembenézni? Egyre nehezebb a dolgozókat elkötelezni - az elkötelezettség-felmérések eredményei mutatják, mennyivel több munkát kell befektetnie egy vezetőnek, hogy elérje az elköteleződést. Egyaránt nehéz megtalálni és megtartani a tehetségeket. Gyakran előforduló hiba, hogy megvan a tehetség, de túlterhelik, és hamar kiég. Időnyomás alatt élünk és dolgozunk, komplexebb a világ, az új problémákra új megoldásokat kell találni, mely sok energiát igényel. A napi 12-14 órás munkát pedig nem lehet sokáig csinálni - fejtette ki a Kalamár Beáta. A coach egy elrettentő példát is elmondott: 2004-ben indított el egy multinacionális vállalat egy programot abból kifolyólag, hogy kiderült, azoknak a felsővezetőknek a többsége, akik végigpörgették életüket a cégben, a nyugdíjba menést követően azonnal meghalt. Megbosszulta tehát magát a hosszú éveken át tartó pörgés. Azóta a piac még intenzívebb lett. A mai vezetőknek egy folyamatosan és dinamikusan változó piac vizein kell kormányozniuk a hatalmas hajót, miközben az Y és Z generáció megjelenése új dimenziót nyit a vezetésben. Hangsúlyos kérdéssé válik, hogy miként lehet rövid idő alatt kreatív potenciálokat felszabadítani az emberekben - ez fontos téma a külföldi webináriumokon is. Kalamár Beáta tovább folytatva az állandó multitasking romboló hatásaira hívta fel a figyelmet. A mai világban az "nyer", aki tud fókuszálni ebben az állandó impulzusáradatban. A vezetőket is óriási impulzustenger veszi körül, kihívás számukra elérni a letisztult állapotot. Ez tehát az a rendkívül összetett paletta, mellyel a vezető, így az executive coach találkozik.

Kell-e a releváns coaching, azaz arra használjuk-e a coachingot, amire kell?

Ábri Judit átvéve a szót feltette a kérdést: valóban ezeknek a kihívásoknak a feloldására használjuk a coachingot? Ugyanis a kihívás ott kezdődik, hogy a megrendelő mikor és mire alkalmazza a coachingot - hangsúlyozta. Leginkább a képzés és fejlesztéssel foglalkozó részlegekhez tartozik a coaching a szervezetekben, nem a vezetőkhöz és az üzleti teljesítményhez kötik, és a coachokat gyakran kompetenciaőröknek rendelik meg. A HR-vezetőktől csak az árat és a mennyiséget kérik számon, így előfordul, hogy csak ez számít. Ábri Judit szerint különbséget kell tennünk abban, hogy mire használjuk a coachingot: kompetenciafejlesztésre, a vezető önismereti fejlesztésére, vagy az üzleti célok mentén való együttgondolkodásra. "Azért kell újra felfedeznünk a coachingot, hogy meglássuk, miben tud az új vezetői kihívások mentén hasznos lenni" - fogalmazott Ábri Judit. A kompetenciaőrként használt coachingnak megy le az ára: "árucikk lesz belőle, hisz jól körülhatárolható, bedobozolható, polcról leemelhető coaching az, amit csak egy-egy konkrét hiányosság fejlesztésére használunk."

Erre reagálva egy vállalat kötelékéből érkező, fejlesztéssel foglalkozó szakember elmondta, ők a kompetenciafejlesztést önfejlesztéssel oldják meg. Olyan helyzetekben, melyek a szervezet és az egyén kapcsolódásáról szólnak, coachingot használnak. Hozzátette, hogy azokban a kérdésekben, hogy hol vannak a határpontok és minek mi az ára, egyensúlyvesztést, szervezeti ingadozást érzékel az elmúlt években.

Kalamár Beáta szerint a PwC-nél nem indul el anélkül coaching folyamat, hogy ne definiálódna egy cél, ami az üzleti teljesítményhez szorosan kapcsolódik. Ez minden esetben publikus, és mérőszámok is állnak mellette. Az ember egészét azonban nem lehet kihagyni a folyamatból, még akkor sem, ha a cél a munkahelyi teljesítmény javítása. Gyakran elcsúsznak a "life oldalra", de a múltba nem ásnak bele, mert az már terápia. "Aki coachnak lett kiképezve és nem terapeutának, annak ennél a pontnál meg kell állnia. Nem fixálunk múltbeli elakadásokat, mert ez nem erről szól, vannak privát célok, de világosan ott kell lennie az üzleti célnak is, és annak, hogy ezt a coaching miként fogja tudni elérni" - hangsúlyozta. Executive szinten viszont már nem lehet publikusságról beszélni, ott más szinten folyik a párbeszéd.

Szeretne-e coachot maga mellé a vezető?

Ábri Judit a Stanford Egyetem egy 2013-as kutatását ismertette, mely 200 amerikai vezető megkérdezésével készült. A 200 vezető kétharmada nem kap a vezetésben semmilyen külső segítséget, de majdnem a teljes kétharmad örömmel venne igénybe segítséget, ha erre lehetősége lenne. Nagy kérdés tehát, hogy ki rendeli meg a coachingot, és van-e a vezetőnek lehetősége rá, hogy igénybe vegye ezt a támogatást. Annak az egyharmadnak, akik kapnak coachingot, 78 százalékban saját kérése teljesült ezzel. Nem mindegy, hogy a szervezet miként fogad egy ilyen kérést: annak jelének tekintik, hogy még sikeresebb akar lenni a vezető, vagy úgy veszik, hogy nehézségekkel küzd. "Nem mindegy, hogy gyógyító, vagy fejlesztő-támogató eszközként tekintünk a coachingra" - magyarázta Ábri Judit.

Azok a problémák, melyekhez a kutatás szerint leginkább kérik a coachingot a vezetők: konfliktuskezelés, érdekegyeztetés az üzleti szereplők és csapataik között, feladatmegosztás, bevonás, felhatalmazás és végül a tehetségmenedzsment, utánpótlás nevelés.
Ábri Judit hozzáfűzte: a coaching két fontos megemlítendő területe még a coaching szemléletű vezetők és a belső coachok képzése. A coaching kultúra terjedéséért egy szervezetben ezek az alapok sokat tehetnek. Szükség van belső coach képzésre, hiszen a belső coaching költséghatékonyabb lehet. A legújabb tapasztalat azt mutatja, hogy az állásinterjún gyakran megkérdezik a HR-est, tud-e coacholni. Egy coaching stílusban vezetni, kommunikálni képes vezető pedig másképp nyúl a generációs problémákhoz, jobban tudja kezelni a kihívásokat.
Legkevésbé a saját motiváció növeléséhez, az empátia, a rábeszélőkészség fejlesztéséhez kértek coachingot a vezetők. Ha az igazgatótanács rendelte meg a vezetőnek a coachingot, akkor pedig leginkább az utánpótlás-nevelés, és az alatta lévő emberek bevonása volt a megnevezett fejlesztendő terület.

Kiválasztás, képzés, szakmai minőség pro és kontra

"Coaches need to learn to be better consultants" - ez a coachok legnagyobb kihívása a jövőre nézve - mondta Myles Downey aki már 1994-ben coach iskolát alapított Londonban (School of Coaching) és decemberben Budapestre látogat. Ábri Judit elmondta, sok a vita arról, hogy a cél valóban szentesíti-e az eszközt. Egyesek szerint nem annyira a klasszikus coaching tudás a fontos, hanem a vezetőt eljuttatni A-ból B pontba. Ez utóbbihoz pedig minden módszertan legitim. "Mi az ICF (International Coach Federation) szerint azt nevezzük coachingnak, hogy "csupán" kérdezünk, tükröt tartunk, figyelünk, meglátásainkat megosztjuk, visszajelzést adunk, és összefoglaljuk, amiket hallottunk" - emelte ki Judit. "Amíg egy coach nem tanulta meg az indirekt oldalt, azaz a kérdezés, az értő figyelem és a visszajelzés adás kifinomult kombinációjának művészetét és nem rendelkezik kellő élettapasztalattal, addig nehogy átmenjen tanácsadásba a coaching címszó alatt" - tette hozzá Kalamár Beáta. Ábri Judit itt meghúzná a különböző coach generációk között is a feladatot: a HR-részlegeknek meg kell tudnia különböztetnie, hogy mely coachoknak van annyi üzleti/vezetői/iparági tudása, hogy a vezetővel partneri viszonyba léphessenek. Ehhez senior coach kell. Lehet, hogy a megrendelés nem erről szól, de sok téma előjön a coaching beszélgetések során: az üzleti részhez is érteni kell, ha az ügyfelet maximálisan és széles körűen támogatni akarja a coach.

Szintén a közönség soraiból hangzott el az a megfigyelt tendencia, mely szerint a coachok kiválasztásában a HR-nek egyre kevésbé lesz szerepe, mert ki fogják inkább szervezni ezt a tevékenységet, például egy adatbankból ajánlanak ki coachot. Így nemzetközivé válik a coachválasztás csatornája: "a vezető lehívhatja magának a coachot, ha van rá igénye, egy gép pedig kiköpi, hogy Magyarországon kik közül tud választani az előre megadott elvárások alapján."

Nagyon sokan vannak a piacon - húzta alá Ábri Judit, nagy a kiválasztás felelőssége. A coachoknak pedig nagy hangsúlyt kell helyeznie a folyamatos önképzésre. El kell érni, hogy a nemzetközileg elismert minősítések itthon is elvártak legyenek: "jó lenne ez alapján szűrni, a coachok pedig mérettessék meg magukat, mert ez biztosítja a minőség ellenőrzést!" "A coach, akinek nem futja továbbképzésre, az hogyan tud felkészült coach maradni? - tette fel a kérdést. A nemzetközi minősítéssel bíró coachoknak továbbképzési kötelezettségük van; az elvégzett kurzusokat és ott szerzett tanulmányi pontjaikat regisztrálni kell, mert különben három év után elveszítik minősítésüket. Ábri Judit a hozzászólás nyomán felvetette a kérdést, ki kerül be vajon egy nagy adatbázisba, és az milyen gyakran frissül, milyen minősítéseknek kell benne megfelelni?

Ismét hallgatósági oldalról jött a hozzászólás: azt, hogy ki kerül be egy vállalat rendszerébe, a tapasztalat is meghatározza. Minden coach más módszert használ, melyek nem biztos, hogy rosszak. A papír csak hab a tortán, a feladatnak kell megfeleltetni a tudást.

Erre reagálva Kalamár Beáta elmondta: nyilván a coach személyétől függ, miként coachol. Viszont a szakma önszabályozása céljából létrejött egy fontos intézmény a magyar piacon: a Magyarországi Coach-szervezetek Szövetsége. A cél, hogy definiálják a szakmát, mert a coaching fogalma devalválódni kezdett. De a minőség mellett a megrendelői oldalon felmerülő egyre szélesebb igények is számítanak. Ennek a kettőnek kellene találkoznia.

Újabb kontra érvként érkezett a résztvevők felől, hogy akkor egy olyan szervezetfejlesztő cég, aki minőségi munkát végez és sok éves tapasztalat van a háta mögött, de nem tagja a magyar coach szakmai szövetségnek, már nem is a szakma része? "Előbb coacholtunk, minthogy az unió kimondta volna, hogy van ilyen szakma" - hangzott el. A többségi hangok azonban végül a mellett az álláspont mellett tették le voksukat, mely szerint a különböző irányzatokat felkaroló hazai szövetségekre szükség van, mert elősegítik a tisztulást a magyar coach piacon, és a sarlatánok kiszűrését az ügyfél védelmében.
  • 2019.11.21Transzformatív Team Coaching Lab A Transzformatív Team Coaching Lab alkalmat ad arra, hogy konkrét eseteken keresztül ismerkedj a módszertan erejével. Egy ügyféleset, amelyben a team coaching folyamat során transzformáltuk valódi kapcsolattá a csapatban élő projekciókat. Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Reverse mentoring: 4 jó ok a bevezetésére

Az „öreg rókák”-nak is van mit tanulniuk - a „nyeretlen kétévesek” is lehetnek mentorok. 1999-ben Jack Welsh sokadik formabontó... Teljes cikk

Profi hárítók, avagy a munka szuperhősei

Előfordul, hogy az egész reggeledet azzal töltöd, hogy három különböző naptárt kell átnézned, mert már megint nem sikerült szinkronizálni őket?... Teljes cikk

Karrierváltás fél év alatt? - Szakértői tippek, hogy ne fussunk zátonyra!

Mi a sikeres karrierváltás titka? Hogy kerülhetjük el a leggyakoribb csapdákat, tévutakat? C. Szabó Helga karrier coach tanácsait gyűjtöttük egy csokorba. Teljes cikk