Így épít emberközpontú munkáltatói márkát a világ egyik vezető agrártechnológiai vállalatának szolgáltatóközpontja

A nemzetközi központként működő Budapest Center személyes, emberközeli és családias jellegű működésével kitűnik a hazai BSC piac sokaságából. Munkáltatói márkájának titka abban rejlik, ahogyan a vezetők figyelnek a kollégákra, teret adnak a fejlődésnek, és bevonják az embereket a munkahelyi közösség alakításába.

Az elmúlt 10 év fejlődéséről, a vállalat növekedéséről, az emberközpontú vezetés szerepéről és az irodamegújítás fontosságáról a Budapest Center három vezetőjével beszélgettünk.

Balról jobbra: Karádi Kitti, HR vezető; Illés Gábor, ügyvezető; Hári-Fazekas Szilvia, létesítmény üzemeltetési és gazdálkodási vezető

Tranzakcionális munkakörök helyett értékfókuszú működés

A budapesti központ erejét a nemzetközi környezet, az erős szakemberbázis és a regionális, illetve globális működéshez kapcsolódó feladatok adják.

A Budapest Center egy értékfókuszú működési központ. Komplex feladatokat látunk el, a kollégáink teljes egészében végigkövetik egy adott ország vagy régió folyamatait, amelyért felelnek.

– foglalta össze Illés Gábor, ügyvezető.

Ez más karrierélményt jelent egy klasszikus szolgáltatóközponti működéssel összevetve. A kollégák szélesebb felelősségi körrel látják el munkájukat, ezáltal hosszabb távon is elköteleződnek. Mindez pedig komoly szakember-utánpótlási bázist is teremt a vállalat számára.

A Syngenta a világ egyik vezető agrártechnológiai vállalata, amely innovatív termékeket gyárt és forgalmaz több mint 90 országban. A vállalat több mint 50 ezer munkavállalóval működik világszerte, tevékenysége pedig az agrárium mellett egyre erősebben kapcsolódik a biotechnológiához és a fenntartható mezőgazdasághoz is. A Budapest Center 2015 óta működik, kezdetben pénzügyi szolgáltatóközpontként indult, mára azonban multifunkcionális központtá vált, több mint 200 munkavállalóval és 19 nemzetiséggel.

Karádi Kitti (HR vezető) a munkáltatói márkaépítést olyan belső működésként kezeli, amelynek a kollégák mindennapi tapasztalatában kell megjelennie.

Számomra az a fontos, hogy ez egy szerethető munkahely legyen. Olyan, ahová a kolléga szívesen jár be, mert tud fejlődni, inspirálódni, új kollégákkal találkozni és érzi, hogy egy olyan közösség része, ahol ér kérdezni és hibázni

– mondta Kitti.

Karádi Kitti, HR vezető

A Syngentánál ez olyan kultúrát jelent, amely az üzleti működéshez is kapcsolódik: csökkenti a silóban dolgozást, erősíti az együttműködést, támogatja a hatékonyságot, és segít abban, hogy a kollégák értsék, hogyan válnak a vállalat globális működésének részévé. A fenntartható mezőgazdaság kialakítása, az élelmezésbiztonság fenntartása és a termelők munkájának segítése olyan közös ügy, amelyhez pénzügyi, HR-es, beszerzési, ESG vagy egyéb operációs szerepből is lehet kapcsolódni.

Nagyon sok kollégában benne van a belső indíttatás, hogy szeretne hozzájárulni a sikerekhez, egyúttal a munkájával értéket is képviselni. A lényeg, hogy értse, hogyan lehet részese ennek az egész értékláncnak.

-  foglalta össze.

A vezetői támogatás akkor hiteles, ha az benne van a szervezet DNS-ében

Egy nemzetközi vállalatnál a globális értékek könnyen távolinak tűnhetnek, ha nem fordítják le őket a helyi működés nyelvére. A Budapest Centerben ezért a vezetőfejlesztés része volt az is, hogy vezetők megértsék és megértessék kollégáikkal, hogy a Syngenta vállalati értékei mit jelentenek a mindennapokban.

A curiosity (kíváncsiság) abban, hogy a kollégák felfedezik az új tereket és tudatosan ülnek mások mellé, tanulnak meg új munkafolyamatokat, a courage (bátorság) abban, hogy kilépnek a megszokott működésből és más módszereket próbálnak ki munkájuk során; a collaboration (együttműködés) a mindennapi munka mellett a rugalmasan alakítható terekben, tréningekben és workshopokban; az accountability (felelősség) pedig abban, hogy a közösség vigyáz a megújult környezetre, elismeri egymás hozzájárulását, és a fenntarthatóságot nemcsak a termőföldre, hanem a saját működésére is vonatkoztatja.

Akkor tudunk igazán hitelesen működni vezetőként, ha nemcsak magunknak, hanem a kollégáknak is el tudjuk mondani, hogy mit értünk ezen értékek alatt itt, a Budapest Centerben.

– mondta Kitti.

Kép az új irodáról

A vezetői kultúra tudatos fejlesztési terület a cégnél. Tavaly vezetőfejlesztési program indult, amely gyakorlati kérdésekkel foglalkozott: mi a vezető feladata, hogyan ad visszajelzést, hogyan figyel az emberekre, és hogyan képviseli hitelesen a vállalati értékeket. Az eredmény mérhető is: a Budapest Center 2025-ben is 90% fölötti vezetői elégedettséget ért el. A cél az volt, hogy a vezetők az emberközpontú működést saját csapataikban is következetesen tudják képviselni: időt szánjanak az emberekre, figyeljenek a visszajelzésekre, és olyan légkört teremtsenek, amelyben a teljesítmény mellett a kapcsolódás is érték.

Ez a szemlélet a mindennapi vezetői működésben is megjelenik: Gábor igyekszik minden új kollégával személyesen találkozni. Egy több mint 200 fős szervezetben ez már nem magától értetődő, mégis fontos része annak, hogy a központ megőrizze személyes, családias jellegét.

Irodafelújítás a munkavállalói élmény részeként

A Budapest Center irodamegújítása egy konkrét üzleti helyzetből indult: lejárt a bérleti szerződés, a vállalat pedig megvizsgálta, merre érdemes továbbmenni. A projekt azonban hamar túlmutatott az ingatlankérdésen. Hári-Fazekas Szilvia (létesítmény üzemeltetési és gazdálkodási vezető) szerint a cél az volt, hogy az iroda ne csak modernebb legyen, hanem jobban támogassa azt, ahogyan a kollégák ma dolgoznak. A megújítás egyik fontos célja az is volt, hogy a Syngenta kereskedelmi egysége és az SSC működése közelebb kerüljön egymáshoz, és az iroda a közös célok, a kollaboráció és a személyes kapcsolódás tere legyen.

Illés Gábor, ügyvezető és Hári-Fazekas Szilvia, létesítmény üzemeltetési és gazdálkodási vezető

A tervezésbe munkavállalói csoportokat is bevontak. A Jövő Munkahelye (Future of Work) önkéntes közösség a kollégák visszajelzéseit közvetítette, a sokszínűség és befogadás (Diversity & Inclusion, röviden D&I) oldaláról pedig az az igény is megjelent, hogy a neurodiverz kollégák számára is megfelelőbb munkakörnyezet jöjjön létre.

A Future of Work egy teljesen önkéntes szerveződés a cégen belül. A csoport a munkavállalói véleményeket közvetítette felénk, amit mi be is építettünk

- mondta Szilvi.

„Még, ha nekünk volt is egy elképzelésünk arról, mit szeretnénk, végül a kollégák bevonásával formáltuk véglegessé. Ez a cél nemcsak papíron létezik számunkra” - tette hozzá Kitti, aki példaként említette, hogy az új iroda tárgyalóneveit is a dolgozók adták egy játékos névadó pályázat keretében.

A hibrid munkavégzés a vállalatnál továbbra is stratégiai irány, amely a magyar piacon is élenjáró rugalmasságot jelentő (körülbelül havi 60%) otthoni munkavégzési lehetőséget biztosít. Az új iroda szerepe ezért nem a kontroll, hanem a kapcsolódás lehetősége: ez pedig már most látható, hiszen a hetedik emeleti új irodahelyiségekbe többet járnak be a kollégák, mint korábban.

Nem változtattunk a szabályzatainkon, mégis a kollégák maguktól érzik azt, hogy szeretnének bejönni, szeretnének több időt tölteni az irodában.

- mondta Szilvi.

Gábor szerint az irodának ebben a modellben is van szerepe: „Az irodai környezetnek van egy pszichológiai hatása is, erősíti a kötődést.” A magas fokú rugalmasság mellett a cél az, hogy amikor a kollégák bent vannak, produktívabb környezetben, közösségi élményként és csapatként tudjanak együtt dolgozni. Ez a szocializáció, a wellbeing és a dolgozói elkötelezettség szempontjából is fontos: nem az számít, hogy mindenki külön napokon jelenjen meg, hanem hogy a csapatoknak legyen közös ritmusa.

Amikor az elköteleződés a mindennapokban is látszik

A Syngenta Budapest Centerben az elköteleződés nem kizárólag felülről szervezett programokból épül. Szakmai és közösségi csoportok, nemzetközi reggelik, karitatív tevékenységek, sport- és jólléti programok is segítik, hogy a 19 nemzetiségből álló közösség ne csak együtt dolgozzon, hanem valóban kapcsolódjon egymáshoz.

A siker nemcsak a dolgozói elégedettségben mérhető (2025-ben 83%). HR-oldalról az alacsony fluktuáció (éves szinten 10% körüli), az aktív részvétel, az ötletdobozok használata és a belső kezdeményezések mind azt mutatják, hogy a kollégák proaktív résztvevői a szervezetnek.

Nekem az a fontos, hogy örömmel jöjjenek be. És ha már márkaépítés, akkor az is fontos, hogy büszkén mondják az ismerőseiknek, vagy büszkén osszanak meg egy posztot arról, hogy örömmel dolgoznak itt, és ajánlják ezt a céget másoknak is.

– mondta Kitti.

A munkáltatói márka akkor válik hitelessé, amikor a kollégák a mindennapokban is érzik: figyelnek rájuk, számít a véleményük, van terük fejlődni, és részesei lehetnek annak a közösségnek, amelyet közösen formálnak.

Illés Gábor, ügyvezető és a Syngenta Budapest Center kollégái

Gábor számára az idei év egyik legfontosabb mércéje is az lenne, hogy a munkavállalói elkötelezettség, motiváció továbbra is magas szinten maradjon. Ahogy fogalmaz, ha ez megvan, „megy a gépezet”, mert az emberekbe fektetett idő és energia végül a működésben és az eredményekben is visszaköszön.