Projekt alapú foglalkoztatás távmunkában - ez lehet a jövő?

„Lehet, hogy öt év múlva már mindent robotok fognak csinálni, az ember pedig otthonról irányíthatja a robotokat?” -teszi fel a költői kérdést Szmolinka Zsolt, a United Call Centers Kft. ügyvezető igazgatója, hiszen öt évvel ezelőtt még szinte senki nem tudta volna elképzelni, hogy a világ 90-95%-a otthonról dolgozzon. Véleménye szerint csak idő kérdése, hogy jelenleg az otthonról még nem végezhető munkafolyamatok területén - mint például gyártás és termelés - egy olyan technológiai fejlesztéssel rukkoljanak elő, ami lehetővé tesz majd egy felhő alapú, hibrid megoldást.

„Mélyvíz, csak válogatott úszóknak!” -érzékelteti a távmunka szövevényes világát Juhász Zsolt Máté, a UCC operatív igazgatója. A vállalat csak Magyarországon több száz kollégát foglalkoztat. A külföldi munkatársak megkeresése, felvétele és szerződtetése pedig országonként eltérő, rendkívül bonyolult folyamat, amit tovább nehezít, ha egy német állampolgár mondjuk, Malajziából dolgozik nekik. „Mivel minden egyes országban más szabályozás vonatkozik a munkavállalásra, és sok esetben Európán kívüli területekről beszélünk, mindig a helyi előírások mentén alakítjuk ki a foglalkoztatási rendszert. Rengeteg adminisztrációs egyeztetést és nagy körültekintést igénylő folyamatról beszélünk - ha úgy tetszik, folyamatos küzdelemről, egy minden nap más nyelven beszélő bürokratikus szörnnyel.”

A UCC azonban rutinos úszónak számít a távmunka világában, hiszen a 2010-es évek közepén, amikor a munkaerő-piaci folyamatok változásnak indultak, és a folyamatosan növekvő kereslet megnövelte a munkavállalók igényeit a kínálati oldalon, természetes evolúciós folyamatként álltak át az otthoni munkavégzésre. „Akkoriban kezdtek elterjedni az olyan, ma már közismert kifejezések, mint a well-being vagy az employer branding. Ha úgy tetszik, mi hamarabb kezdtük el alkalmazni ezeket a módszereket, mint ahogy magukat a fogalmakat megismertük. Aztán a 2017-es év tájékán az otthoni munkavégzéssel kapcsolatos működési modellt kiterjesztettük nemzetközi szintre.” - mesél Juhász Zsolt Máté a kezdetekről.

Hogyan lehet mégis fenntartani egy jól működő rendszert a partvonalról fokozatosan figyelő bürokrácia ellenére? Szmolinka Zsolt a sikeres működési modelljük három alappillérét: emberek, folyamatok, technológia harmonikus együttműködésében látja. Vagyis olyan vezetőkre van szükségük, akik hatékonyan tudják menedzselni a távolban dolgozó kollégákat. Olyan ügyintézőkre is szükségük van, akik biztosítani tudják azokat a képességeket és hozzáadott értéket, amely mentén munkavállalói oldalon is megvalósulhat a kereslet és kínálat egészséges szinergiája. Az emberi feltételek mellett pedig szükség van a technológiai infrastruktúrára, transzparens folyamatokra, a különféle programok, applikációk, back office rendszerek összehangolásával, amelyekkel elkészíthető a munkabeosztás, vagy akár monitorozható a teljesítmény. Mindezek a professzionális ügyfélszolgálat elengedhetetlen kellékei és egy jól működő távmunka alapjait teremtik meg, vagy ahogy a UCC nevezi: az at home modellt.

Milyen nehézségekbe ütközik az at home rendszerek kialakítása?

A UCC tapasztalatai szerint egy nemzetközi szinten jegyzett cégnek elég kitartónak kell lennie ahhoz, hogy belevágjanak egy ilyen bonyolult, sokszor bürokratikus eljárásba ütköző implementációs folyamatba. Nem meglepő, hogy sokszor a tapasztalattal nem rendelkező cégek inkább kiszervezik az at home tevékenységüket. Egy biztos, a távmunka jelenleg egyértelműen az Egyesült Államokban és Nyugat-Európa fejlettebb régióiban számít a leginkább elfogadottnak. Bár láthatók fejlesztések ebben az irányban, az úgynevezett harmadik világ országai még nem feltétlen rendelkeznek a technológia és az infrastruktúra azon fejlettségi szintjével, amely biztosítani tudná a napi gördülékeny munkavégzést. „Példának okáért előfordul, hogy egy kenyai ügyfelet Bulgáriából szolgálunk ki. Tehát egy kevésbé elterjedt nyelv is lefedhető akár egy másik kontinensen élő munkatárssal. Az ilyen helyzeteket mindig megoldásorientált hozzáállással, az esetleges nehézségeket lehetőségként felfogva érdemes kezelni.” - teszi hozzá Szmolinka Zsolt.

A pandémia is igazolta, hogy azok a vállalatok maradnak életben, amelyek a leginkább képesek alkalmazkodni a megváltozott körülményekhez. Egy progresszív szellemiségű cég számára a vállalati kultúra része, hogy az evolúciót nem csak követni akarja, hanem kicsit diktálni is - vagy legalább másoknál hamarabb felismerni, milyen irányba megy a világ. „Egy magyar középvállalkozásnak ahhoz, hogy nemzetközi szinten helyt álljon, nagyon sok olyan energiára, ismeretanyagra van szüksége, ami nincs benne a tankönyvekben, csak saját tapasztalatok által érhetők el. Elképzelhető, hogy a nem túl távoli jövőben még ennél is szabadabb lesz a munkavállalói környezet, akár projekt alapú foglalkoztatással.” -jegyzi meg Juhász Zsolt Máté.

Az informatikához kapcsolódó, illetve a customer service jellegű tevékenységeket - informatikai help-desk, vagy customer care szolgáltatások - látják a legelterjedtebb munkaköröknek a távmunkát végzők körében, Szmolinka Zsolt pedig a sales területet is hozzácsatolja a felsoroláshoz: „Jól kell tudni kommunikálni, nem csak online marketingen keresztül. Az emberi hang még mindig nélkülözhetetlen a bizalom kialakításához. Rengeteg automatizált megoldás létezik, mi is dolgozunk ilyen fejlesztéseken, de ezen a területen még sokáig nem lesz kiváltható az emberi tényező.”

A diverzitás tényleg a távmunka DNS-ébe van táplálva?

Hetven százalék a női vezetők aránya a UCC-nél és a világ minden tájáról vannak kollégáik, vagyis a sokszínűség jellemző a csapatra. „Akik ilyen környezetben dolgoznak, szinte saját kis szubkultúrát képviselnek, és hagyni kell, hogy azt csinálják, amiben a legjobbak. A közeg abszolút nyitott, nincsen semmilyen megkülönböztetés, kizárólag a kompetenciák számítanak. A mi feladatunk az, hogy mindehhez biztosítsuk az infrastruktúrát, és megkönnyítsük az integrációt bárkinek, aki csatlakozik hozzánk.” Ennyire változatos csapattal szinte naponta új dimenziók nyílnak meg a vállalat és dolgozóik számára. Mi a titok? Szmolinka Zsolt úgy fogalmaz: „Meg kell találni azt a természetes közös nyelvet és értékrendet, amely mentén mindenki meg tud szólalni. Ennek része az empátia, a társadalmi felelősségvállalás, a technológiai innovációk, melyek tehermentesíthetik a környezetünket, hiszen az ilyen típusú munkavállalóknak az is fontos, hogy előrébb haladjon a világ.”

Érzékenyítés szempontjából nagy hangsúlyt fektetnek a megváltozott munkaképességű kollégák vagy a szülés után újra munkába álló kismamák hatékony integrálására. Számukra vonzó a részmunkaidős foglalkoztatás, hiszen lehetőségük adódik reggelente a gyermeküket bölcsődébe, óvodába, iskolába vinni, a munkaidejük lejárta pedig egybeesik azzal az időszakkal, amikor bőven van idejük az intézmények zárása előtt hazavinni a gyerekeket. Juhász Zsolt Máté nemes egyszerűséggel úgy fogalmaz: „Régóta felismertük, hogy minél elégedettebb egy alkalmazott, annál jobban teljesít. Ez persze óriási közhely, viszont teljes mértékben visszaigazolható a lemorzsolódási adatainkkal, a munkavállalói elégedettséget vizsgáló rendszeres felméréseinkkel.”

Job hopper vs. távmunka

A távmunkát tudatosan választók körében a job hopperség szinte ismeretlen fogalom, sőt, a UCC vezetői azt látják, hogy akik távmunkában dolgoznak, általában hosszabb ideig maradnak a csapat tagjai, mint akik jellemzően irodában végzik ugyanezt a tevékenységet. A felhőben a lemorzsolódás legfeljebb a fele, harmada annak, ami a hagyományos, brick and mortar típusú cégeknél jellemző volt. Egyrészt a kollégák döntő része dolgozott már klasszikus call centerben, és értékeli az otthoni munka lehetőségét, hiszen így sokkal több minőségi idő marad a családra. „Másrészt mi érett, 30-40 éves felnőttekkel dolgozunk, az ő értékrendjükben már fontosabb a hűség, a lojalitás. Ezzel persze nem a huszonéveseket kritizálom, hiszen teljesen természetes, korral járó folyamatról van szó.” - indokolja Szmolinka Zsolt a náluk előforduló fluktuáció csekély mértékét.

Vonzó és kevésbé vonzó tényezők

A távmunka vonzó része egyértelműen az utazási idő csökkenése és az ezzel kapcsolatos költségek megtakarítása. Az érme másik oldala leginkább vezetői szinten figyelhető meg: nehezebb elválasztani a munkát a magánélettől. Saját életéből hoz fel erre példát Juhász Zsolt Máté: „Néha nekem is hiányzik, hogy mondjuk, útban hazafelé kiüljek meginni egy kávét, egy üdítőt egy teraszon, és rászánjak félórát, hogy átszellemüljek és elengedjem a napi munkát. Otthon nem mondod azt, hogy kell még pár perc, amíg átváltasz munkából apa üzemmódra.”

Vezetői szemszögből hogyan lehet eredményesen összetartani, irányítani, motiválni virtuális csapatokat? Erre a kérdésre Szmolinka Zsolt ékesszólóan válaszol: „Szeretni kell a munkádat, szükség van egyfajta szenvedélyre és elhivatottságra ahhoz, amit csinálsz. Ha ez nem valósul meg, lehet bármi a cél vagy a stratégia, nem lesz megfelelő a csapat motivációja. De ha őszinte szeretettel beszélsz az aktuális projektről, és jó példát mutatsz, akkor a környezetedben dolgozók is át fogják venni ezt a fajta habitust.”