Ugyanazt kevesebbel helyett többet ugyanannyival - nehéz év előtt a HR

A PwC Key Trends in Human Capital 2014 című tanulmány azt javasolja a cégeknek, először a meglévő munkaerő-állománnyal elérhető növekedésre koncentráljanak, aztán növeljék lassan a munkavállalók számát. Így növelhető a munkavállalókra fordított egységnyi pénzösszegre jutó nyereség (ROI) és bizonyítható a HR stratégiai jelentősége. A jó döntések tudáson, megértésen és elemzésen alapulnak. Ez a HR-szakemberek számára kihívásként, de egyfajta lehetőségként is felfogható. Eközben a HR-es funkciók kiszervezéséről, automatizálásáról, adminisztratív, végrehajtói szerepkörbe beragadt, üzleti folyamatokat, költségvetést nem ismerő HR-ről olvasni a sajtóban. Joggal vetődik fel a kérdés, nem ellentmondás ez?

Tagadhatatlan a HR-szakma változása, amely együtt jár a funkciók, tevékenységek elvesztésével, a szoftverek térnyerésével, ugyanakkor felszabaduló erőforrásokkal is. Dr. Poór József, a Humán szakemberek Országos Szövetsége (HSZOSZ) elnöke két évvel ezelőtt úgy fogalmazottportálunknak, van jövője a HR-nek, csak éppen „nem lesz ugyanolyan, mint a jelen. Ahogy a céges stratégia változik, úgy kell változnia a HR-nek is.” Korábbi kutatásukat idézte fel az elnök, amely bebizonyította, „nem az a HR-es leglényegesebb kompetenciája, hogy miképp kezeli a HR-szoftvereket. A HR-es sikere a kulturális, menedzselési, pszichológiai tényezőkön múlik. Elismertsége függ a HR-es tudásától, tapasztalatától, cégben való beágyazottságától. Több vizsgálat is bebizonyította, hogy olyan válságos helyzetben tud sokat segíteni a HR, mint amilyenben most a világ van. A HR-eseknek fel kell venniük a kesztyűt, csak így lehet javítani a szakma megítélésén” – mondta a HR Portálnak 2012-ben Poór József.

Szűts Ildikó, az OHE elnöke az idei Personal Hungary egyik előadásán olyan HR-szakemberekkel beszélgetett, akik az elmúlt években felvették a kesztyűt és sikerült kiverekedniük a HR megbecsülését és az üzleti vezetés elismert partnereivé váltak. Eközben természetesen számtalan veszteséget is elszenvedtek, sőt még hibákat is elkövettek, de sikerült talpon maradniuk és már a 2015-ös stratégián gondolkoznak.

Üzlet kontra HR

Egy felmérés szerint a HR-vezetőnek elsősorban az üzletben kell jónak lennie, másodsorban a HR-ben. A kerekasztal-beszélgetés résztvevői egyet értettek ezzel a megállapítással, de továbbgondolták azt. Gothárdi Ibolya, a Vodafone HR vezérigazgató-helyettese úgy látja, nem lehet úgy támogatni az üzletet, ha nem értjük azt. Éppen ezért vált a cég kultúrájává, hogy a Vodafone HR business partnerei negyedévente egy napot az általuk támogatott üzleti szegmensben töltenek, hogy közelebb kerüljenek ahhoz. A HR vezérigazgató-helyettes kiemelte a HR-alapfunkciók automatizálásának, az alapadatok integrált IT-rendszerekkel történő kezelésének szükségességét.

Ráczné Szőke Ildikó, a Raiffeisen Bank HR-igazgatója szintén az IT-rendszerekbe ölt erőforrást sokallja, ugyanakkor elismerte a HR-esek felelősségét is az idő hasznos eltöltésében. Az üzletet meg kell ismerni – ezt a Raiffeisen HR vezetője sem kérdőjelezi meg. Sőt, a HR business partnerekre, mint „meghosszabbított kezeire” tekint, akik révén a HR megismeri az igényeket, így reagálni is tud azokra. Az adminisztráció nagy hangsúlyt kap a bank HR-részlegén, de legalább ennyire fontos a proaktivitás a stratégiában.

HR-es sikerek

A Raiffeisen egy élő példával bizonyítja, mennyire fontossá vált a HR a szervezetben. Miután a cégvezérek rájöttek, hogy az ületi kezdeményezéseknek van emberi vonatkozása is, és ha olykor kellemetlen is a HR jelenléte, a hozzáadott értéke magáért beszél, bevonták a HR-t az üzleti célok megtervezésébe, megfogalmazásába az év eleji stratégiai felülvizsgálat során. A banknál tehát a HR hozzáadott értékét most már nem szükséges bizonygatni – emelte ki Ráczné Szőke Ildikó.

Sebők Marianna, a Magyar Nemzeti Vagyonkezelő (MNV) Zrt. HR és szervezetfejlesztési igazgatója nézetét és munkásságát igazolja - a HR Portálnak adott interjúban beszélt is erről -, hogy az elmúlt években a HR a korábbi adminisztratív szerepéből stratégiai fontosságúvá nőtte ki magát. 2012. február 1-jétől a Humánpolitikai Igazgatóság közvetlenül a vezérigazgató irányítása alá került, ami nagymértékben erősítette szerepüket, és növelte a szervezetben a hatékonyságukat. A HR bekerült a menedzsment szintű információáramlásba, amely lehetőséget biztosít az esetlegesen változó körülményekre való gyors reagálásra, így a hatékony beavatkozásra is.

A siker sok apró dolgon múlik– ezt már Gothárdi Ibolya mondja. A vállalatnál évekig úgy zajlott a tervezés, hogy az üzletágvezetők megbeszélték a vállalatvezetővel, és csak azután hagyták jóvá a HR-en. Így fordulhatott elő, hogy a HR sokszor nem tudta, miről van szó és nem voltak felkészülve az ületi kihívásokra sem. Gothárdi Ibolya munkáját, kitartását bizonyítja, hogy ma már ilyen nem fordulhat elő. Sőt, az üzletágvezetőknek az ötletüket előbb a HR-rel kell egyeztetniük az éves tervezésnél. - A kialakult partnerséggel, közös gondolkozással erősebb üzleti sikert tudnak elérni – emelte ki Gothárdi Ibolya.

Olykor a HR-vezetők is hibáznak

Sebők Marianna tanulsága: soha nem szabad arra várni, hogy mi fog történni. 2013-ban beindították a tudásklubot a menedzsment részére az ismerkedés, a networking, a tudásinformárció mozgatás céljával. 98 vezetőt sikerült bevonniuk. Idén nem vitték tovább, Az MNV HR igazgatója nem kezdeményezte a folytatást, mondván 2014 a választások és így a változások éve lesz. Elismeri, hiba volt. 2015-ben ismét megszervezik a tudásklubot.

A Vodafone és a Raiffeisen HR igazgatója hasonló példán keresztül mutattak rá: elegendő időt kell hagyni a változások levezényelésére különösen, ha az sok embert és területet érint. Mindkét szakember egy-egy terület kiszervezésére nagyon rövid határidőt kapott és fogadott el, ami rengeteg munkát és indokolatlanul sok stresszt okozott a munkatársaknak. Ha újra kezdhetnék, két-három lépésben, jóval hosszabb határidővel oldanák meg a kiszervezést.

Mit terveznek a HR-esek 2015-re?

A Raiffeisen HR vezetőjének a legnagyobb kihívás 2015-ben, szűkülő erőforrással (pénzügyi, emberi) elérni a kitűzött célokat, vagyis a túlélésről szól majd számukra a jövő év. A HR-nél a fő prioritás, úgy megtalálni azokat a szervezetet elősegítő megoldásokat és úgy motiválni az embereket, hogy még többet kell teljesíteni kevesebb emberrel. Eközben a szektor külső környezetből érkező negatív megítélését is ellensúlyozni kell azzal a mantrával, hogy jó itt dolgozni. A motiváció nem csupán üres szólam, tényleges erőforrást allokálnak mögé. - Hiszen a jelen túlélése mellett a jövőt is biztosítania kell a HR-nek - mondta Ráczné Szőke Ildikó.

Az MNV-nél sincs könnyű dolga HR-igazgatónak, ha motiválni és nagyobb teljesítményre szeretné bírni embereit, akiknek a fizetése 2009 óta stagnál. Sebők Marianna nagy ellentmondást érzékel az elvárt kompetenciák és feladatok valamint az ehhez társuló bérek szintjén. Ennek kezelése lesz a jövő év kihívása is.

A motiváció és elkötelezettség témaköre foglalkoztatja a Vodafone HR-igazgatóját is. Gothárdi Ibolya és csapata a megfelelő hívószavakat keresik, amelyekkel még nagyobb teljesítményre tudják ösztönözni az embereket. Emellett a tehetségek bevonzása, megtartása a fő terület a HR-en 2015-ben a Vodafone-nál a szervezet teljesítőképességének növelése mellett. Idén „kiszervezték” a cégből azokat az embereket, akik az elvárt szint legalsó fokán teljesítettek. Jövőre lesz meg ennek is az eredménye – tette hozzá Gothárdi Ibolya.

Mi a siker titka?

Gothárdi Ibolya a személyes tudás fejlesztésén túl fontosnak tartja, hogy először a csapatot kell maga mögé állítania és velük együtt haladni, nem előrefutni. A türelem és a kompromisszumkészség talán a legfontosabb kellék a HR-es „fegyvertárában” véleménye szerint.

Sebők Marianna a szakmai elkötelezettséget, lojalitást, pozíció iránti alázatot, csapatszellemet emelte ki. Ő az a típusú HR-igazgató, akinek nem okoz gondot felvenni a telefont vagy bármikor fogadni egy kollégát. A szakmailag felkészült kollégáktól sem fél, sőt, örül, ha valaki többet tud nála a maga szakterületén.

Ráczné Szőke Ildikó kísérletező kedvét, kockázatvállalását, bátorságát szokták erényként felemlegetni kollégái. Ő sem hisz a „one man show-ban”. A HR partnerek nem rajta keresztül kommunikálnak a felsővezetővel. Ildikó addig keresi a megoldást, míg meg nem találja.

Ha a HR nem ért egyet a felsővezetővel…

Gothárdi Ibolya coach tulajdonságnak, Sebők Marianna tanácsadói attitűdnek nevezte a vezetői döntéshozatal támogatását. Miként a HR-esek kifejtették, a vezetők különbözőek, egyesek nyitottabbak erre, mások kevésbé. De akármilyenek is, a HR-vezetőnek mindig jeleznie kell, ha valamivel nem ért egyet, csak így képviselheti érdekeit. Még akkor sem kell kétségbe esnie, ha a felső vezető véleménye különbözik a HR-esétől és a maga feje után megy. - Ha ugyanis nem lesz igaza, kiváló alkalom a bizonyításra és az ötletek előhúzására – mutatott rá a Vodafone HR-igazgatója.

Amikor új vezérigazgatót neveztek ki az MNV élére, Sebők Mariannának egy kérése volt: mindig elmondhassa a véleményét, ötleteit, még akkor is, ha az különbözik a vezérigazgatóétól. - A HR a beleragad a végrehajtó szerepbe, ha nem teremti meg a partnerséghez szükséges feltételeket és nem harcolja ki magának azokat – húzta alá az MNV Zrt. HR és szervezetfejlesztési igazgatója.

Ráczné Szőke Ildikó a kölcsönös bizalmat nevezte meg a legfőbb feltételnek, melyet a bátorság és a támogatás követ.

Miben kívánnak fejlődni?

Az MNV Zrt. HR-vezetője a vezetőket óhatatlanul érintő kiégésre (burn out) és annak tudatos kezelésére hívta fel a figyelmet. Saját példáján keresztül mutatta be, előadások szervezésével, újabb kihívások keresésével legyőzhető a burn out, elkerülhető a munkahelyváltás.

A Vodafone HR-vezetőjét a generációk különböző igényeire, kompetenciáira adott szervezeti válaszok foglalkoztatják. Statisztikák készítésével, előadások szervezésével igyekeznek megválaszolni a még nyitott kérdéseket és összehozni a különböző generációkat.

A Raffeisen HR-vezetője igyekszik meggyőzni a vezetőket a dolgozók jólétébe való invesztálás elkötelezettségre, teljesítményre kifejtett hatásáról. A HR csapattal kezdik és utána terjesztik ki az egész cégre. A cél, hogy minden dolgozó jól érezze magát.