3 tévhit a hibrid működésre való átállásról

Ismét ki kell találnunk, hogyan dolgozzunk a jövőben. De mire figyeljünk a hibrid átállásnál és a működtetésnél? A McKinsey nemzetközi kutatásai és saját magyarországi nagyvállalati tapasztalataink alapján 3 tévhitet azonosítottunk, amit fontos felülvizsgálni magunkban vezetőként, HR szakemberként.

2020-ban a COVID miatt a munkavállalók egy jelentős része otthonról volt kénytelen dolgozni. 1,5 évvel később a visszatérésről beszél mindenki, de pontosan senki sem tudja, hogyan is kellene visszatérni vagy hogy hogyan dolgozzunk a jövőben. A munkatársak és a munkadók mást és mást akarnak.

Terjednek az “5 lépés, hogy sikeresen átállj a hibrid működésre”-típusú tanácsadások. Cikkünk a jól hangzó, de leegyszerűsítő válaszok helyett a kérdés sokrétűségével foglalkozik. 

A McKinsey kutatásai alapján megvizsgáltunk három terjedőben levő tévhitet a hibridálással kapcsolatban, ami félreviheti a vezetőket az új normál kialakításában.

TÉVHIT 1: „A 3 + 2 mindent megold”

Egy 2021 májusában végzett kutatás alapján a vezetők legalább 3 napon várnák el, hogy egy munkatárs BENT LEGYEN a munkahelyén, így egy rugalmasabb, de a korábbiaktól nem jelentősen eltérő helyzetre állnának vissza. A munkavállalók több mint háromnegyede, azonban 3 vagy több napot szeretne OTTHONRÓL! dolgozni.

A távmunka tavalyi sikere azt kívánja, hogy a munkáltató indokolni tudja, hogy miért kell visszatérni az irodákba. Ha a vezetők hajlandók nulláról kezdeni az új normális kialakítását és mindent megkérdőjelezni, akkor ez egy olyan kreatív feszültségi pont lehet köztük és a munkatársak között, amivel a jövő munkahelyének működését kezdik el közösen kidolgozni.

TÉVHIT2: “Gyorsan átállunk a hibridre”

Az eddig megszerzett tapasztalatok csak részben segítik majd a hibrid működésre való átállást. A hibrid modell sokkal bonyolultabb, mint a távmunka volt, alkalmazása során pedig minden korábbi gyakorlatból származó norma megkérdőjeleződik majd.

Az irodában töltendő munkanapok száma csak egy kérdés a sok közül:

• Milyen munkákat lehet hatékonyabban végezni személyesen, mint virtuálisan, és fordítva?
• Hogyan működnek a legjobban a megbeszélések?
• Hogyan lehet elkerülni egy olyan kétszintű rendszert, amelyben az irodában dolgozókat jobban megbecsülik és jutalmazzák, mint azokat, akik inkább otthonról dolgoznak?
• Fizikailag egy helyen kell-e összegyűlniük a csapatoknak egy projekt megoldása során; és ha igen, milyen gyakran?
• Lehet-e a vezetés kommunikációja a telephelyen kívül dolgozók felé ugyanolyan hatékony, mint az irodában dolgozók felé?

Kellemetlen, de valószínű: a következő működési modell kialakítása évekig fog tartani, és túlmutat az irodába való rövid távú visszatérésen.

TÉVHIT3: “Úgyis maradnak”

Sok vezető azt gondolja, hogy a környezeti bizonytalanság maradásra bírja a munkatársakat. Ám a kutatások mást mondanak!

Az elkövetkező 2 évben a munkatársak 40% szeretne munkahelyet váltani a korábban idézet felmérés szerint. Teszik ezt még úgy is, hogy a készítők hangsúlyozzák, hogy a munkatársak nem rendelkeznek egyértelmű vízióval a jövőjüket illetően.

A munkavállalók ráéreztek a digitalizáció adta szabadságra és igényesebbé váltak az őket figyelembe vevő munkakörnyezetre. Megélték azt is, hogy a saját életminőségükben milyen fontos szerepe van a pszichológiai biztonságnak, a minőségi kapcsolatoknak.

Ezért kifejezetten kockázatos a hibridálást “központi utasításos” rendelkezéseken keresztül, a munkatársakkal folytatott párbeszéd nélkül bevezetni.

A munkatársak “a lábukkal szavaznak” a hibridálásról. Ezért...

• a vezetők jobban járnak, ha a jövő tervezgetése helyett, a mélyebb figyelésre összpontosítanának és ott találkoznának a munkatársaikkal, ahol ma vannak.
• ismerjék el, hogy nincsen mindenre jelenleg válasz és együtt próbálják meg kitalálni, hogy mi lesz a jövőbeni megfelelő munkamodell.
• a vezetők erősítsék a partnerséget, a cég és a munkatársak között.

Tévhitek helyett ajánlások - ami 2021 nyara óta bevált ügyfeleinknél:

1. DIAGNÓZIS A munkatársak 39 % küzdött azzal, hogy hogyan tartson fenn erős kapcsolatot a kollégáival. A vállalatoknak érdemes befektetnie annak kiderítésébe, hogy hogyan működnek legjobban a hibrid közösségi hálózatok, valamint más módokon is segíteni kell a dolgozókat a minőségi kapcsolatok kialakításában, erősítésében és a bizalom megteremtésében.
2. DIALÓGUS Fórumokat kell teremteni a beszélgetésekhez, amelyekben a vezetők a saját példamutatásukkal, saját személyes történeteik megosztásával is kifejezhetik, hogy nyitottak a visszajelzésekre és a sebezhetőség kifejezését is szívesen fogadják. Legyen ez egy őszinte kísérletezés és az eredményekből való tanulás.
3. TRY&LEARN Nincs előzetes minta vagy példa, ezért a jövő normáit egy új tesztelés-tanulás üzemmódban kell kialakítani. A szervezetek kipróbálhatnak különböző munkamodelleket és -normákat, fizikai térelrendezéseket és eszközöket, hogy egy olyan jövőt hozzanak létre, amely egyensúlyt teremt az egyéni termelékenység és az innovációra ösztönző kreativitás, a személyes rugalmasság és a csoportos együttműködés, valamint az iroda és az otthon között. Kísérletezni kell egyénenként, csapatonként, irodánkként, szervezeti egységenként.

Mi lesz azokkal a vezetőkkel, akik nem ismerik el, hogy nem tudják, hogyan működik a jövő hibrid munkahelye? Jó eséllyel azzal fognak szembesülni, hogy a tehetséges munkatársaik kisétállnak az online és a valós irodai ajtón.

Azonban a vezetők nézhetnek másképp is a hibridálódásra. Innovatív változási lehetőségként kezelik, és együtt dolgoznak az embereikkel - szorosan és átláthatóan, kíváncsisággal, tisztelettel és a közös tanulásra való hajlandósággal parancsolgatás helyett - hogy felfedezzék a munka új és jobb módját.

Mi, az ASCONban ebben hiszünk és ebben segítjük partnereinket is. Reméljük, cikkünk is segít a legjobb működés kikísérletezésében.

Mikó Gábor, ASCON Consulting

tréner, gestalt terapeuta, szupervizor

www.ascon.hu

A cikkben hivatkozott McKinsey kutatás itt elérhető .