Miért nem hozza értékesítőm a számait?

Miként rázzam fel értékesítőm? Mitől lett középszerű? Jó döntést hoztam egyáltalán amikor felvettem őt?

Az elmúlt időszakban több értékesítési vezetővel beszélgettem, akik arról panaszkodtak, hogy értékesítőik nem hozzák az eredményeket. Nincsenek megelégedve és nem tudják mi tévők legyenek.

Volt olyan, akinél az értékesítő korábbi jó eredményeket felmutatva esett vissza teljesítményében és volt olyan is, aki még megsem közelíti a kitűzött célokat viszont vezetője nem akarja kirúgni, mert sajnálja.

Vajon miért küzd a legtöbb szakmájában elismert és egyébként kiváló értékesítési vezető azzal, hogy miként kezelje számaiban elmaradt értékesítési kollégáját? Vajon miért túl együttérző a legtöbb vezető amikor egy drasztikusabb lépést, döntést kell meghozni? Erre határozott egy válasz nincs, viszont a lent felsorolt alábbi okokban megtalálhatjuk a megoldási javaslatot nyitott kérdéseinkre:

Amikor felveszünk egy új értékesítőt nagyon fontos, hogy előtte definiáljuk, hogy milyen szerepkörre szeretnénk őt alkalmazni. Egy farmer típusú értékesítő nem biztos, hogy megfelel új ügyfelek felkutatására, hideghívások kezdeményezésére. Ugyanúgy egy vadász típusú értékesítő sem lesz elégedett azzal, hogy állandóan meglévő ügyfelek ügyes bajos gondjait kell menedzselnie. A szimpátia alapú felvétel is sokszor rossz döntéshez vezethet, lehet az új értékesítőnk nagyon jó és megnyerő kiállású, ha nincsenek meg benne az alap értékesítési készségek és motivációk a munkakör betöltésére.

Sok cégnél tapasztaltam, hogy a szervezetbe való beillesztés és az átfogó termék és munkakör megismertetése hiányzik a munkába lépés legelején. Az új kollégának nem csak a saját csapatában lévő kollégákat kell megismernie, hanem a társosztályok munkatársait és munkafolyamatait is, hogy sikeres legyen kint a területen. Ezek hiányában nem fogja tudni képviselni a vállalatot és a termékpalettát a megkívánt és megfelelő formában. Emellett az elkötelezettséget sem igazán fogja emelni, ha az elején nem szánnak rá megfelelő időt, hogy bevezessék a vállalat és szervezet sajátos rejtelmeibe.

Sok értékesítő kiváló kapcsolatépítő, rendelkeznek különféle készségekkel is, viszont hiányzik belőlük az értékesítési véna. A véna, amely az értékesítési folyamatban teszi őket hatékonyabbá és sikeressé többek között, amikor egy „nehéz ügyfél” vagy egy nehéz értékesítési szituációban nem a „sablon tanult módszertant” kell alkalmaznia. Ebben az esetben szükséges egy erős mentoring program, amely komoly időbefektetést igényel a vezető részéről és ami nagyon sokszor különböző okok miatt el is szokott maradni.

Sok vállalatnál nincsenek letisztázva és meghatározva az értékesítésnek a folyamatai. Melyik a mi szegmensünk? Hol és milyen csatornán keressünk új ügyfeleket? Mivel vagyunk másabbak versenytársainknál? Hova pozícionáljuk termékünket? Rendelkezünk-e sablon ajánlati és szerződés mintával? Milyen hatásköre van egy értékesítőnek, többek között az árazásban? Hogy zárjunk egy értékesítési folyamatot? Melyek a mutatószámok (KPI)? Ugye ismerős?

Ez az a terület, vezetői feladat, amelyre egy értékesítési vezetőnek a legtöbb idejét kellene áldoznia. Sajnos megint tapasztalat, hogy ez nem így van. A vezetők mindennapjait a „forgószélben” töltött „mindenféle feladatok” teszik ki és nem figyelnek munkatársaik problémáira, nehézségeikre. Tapasztalatom, hogy egy jó és folyamatos mentoring egy középszerű értékesítőből is tud szupersztárt varázsolni vagy egy coaching program keretében a meglévő korábban akár jobban teljesített, de ma terveivel elmaradt munkatársat a korábbi „röppályára” visszaállítani.

Már sok cégnél tapasztalom, hogy nyitottak a tréningek felé, viszont a legtöbbszőr csak azért, hogy elmondhassák náluk is vannak tréningek. A belső, folyamatokat fejlesztő és termék tréningek mellett fontos, hogy időközönként külsős segítséget is igénybe vegyünk, és összpontosítsunk azon területekre, ahol mélyebben kell beavatkozni a folyamatainkba (lead generálás, tárgyalástechnika, zárás, ártárgyalás stb.). Ezen felül érdemes még megvizsgálnunk csapatunk, szervezetünk elkötelezettségét, belső és külső motivációs tényezőit. Ha nem vagyunk tisztában azzal, hogy mely területen van szükségünk fejlesztésre, érdemes egy vállalati diagnózis segítségével feltárni azon területeket, ahol szükség lehet a beavatkozásra.

Mindezek mellett, ha a fenti felsoroltak közül egyik módszer sem válik be akkor érkezünk a legkellemetlenebb és vezetőként a legrosszabb állomáshoz, az elbocsájtás fázisához. Ne ragadjunk le és bátran merjük felvállalni a kirúgó szerepét.

Az ihletet Dave Kurlan, OMG cikke adta.
Szerző: Hamsik Gábor