Szerepcentrikus módszer a coachingban
Szerző: Vass Andrea és Aszalós Péter
Sokféle szerepünk van az életben. Vannak közöttük régóta gyakoroltak és vannak olyanok, amelyeket most fejlesztünk. Az élet nagy kihívásai gyakran egy új szerep kifejlesztéséhez kapcsol
Szerző: Vass Andrea és Aszalós Péter
Sokféle szerepünk van az életben. Vannak közöttük régóta gyakoroltak és vannak olyanok, amelyeket most fejlesztünk. Az élet nagy kihívásai gyakran egy új szerep kifejlesztéséhez kapcsolódnak. Ilyen eset, amikor valakit frissen neveznek ki vezetőnek és egy sor új szituációval találkozik, amelyekre jó válaszokat kell adnia. A coach munkáját segíti, ha látja a vezető szerepkészletét és az egyes vezetői szerepekkel külön-külön is tud dolgozni. Van olyan vezető, akinek a szerepkészletéből a céltudatos irányító lesz az alappillér, van, akinek a másokat meghallgató és inspiráló vezetői szerepe lesz a legerősebb. A coaching során sokszor keresünk alternatívát, más szempontot, más megközelítést, amit addig nem látott az ügyfél. Coachként úgy kérdezünk, hogy ki tudjon lépni az ügyfél a megszokott keretből, és más szemüveggel is rá tudjon nézni a kérdésére, illetve saját magában is felfedezzen új erőforrást és feltárjon rejtett képességet. A szerepcentrikus módszer ebben is segíthet.
Aszalós Péter az interjúvendégem. Péter 15 éve dramatista, az utóbbi években a szerepcentrikus módszert alkalmazza a szervezetek és személyek fejlesztéséhez. Fókuszunk a szerepcentrikus módszer alkalmazása a coachingban.
Mondj egy konkrét példát arra, hogyan használod a szerepcentrikus módszert a coachingban!
Egy felsővezető azzal a problémával küzdött, hogy az anyacég utasítására meg kellett szüntetnie és outsource-olnia a toborzást. Ő maga is a toborzásból jött és nagyon megviselte az eset. Kiderült, hogy a megélés szintjén az érezte, hogy vele van a baj, ő nem elég jó. Én úgy láttam, hogy ez az érzés, és a hozzá kapcsolódó viselkedésminta régóta benne van, és fokozott teljesítménykényszerben jelentkezik. Az első célom az volt, hogy egy tágabb perspektívában legyen képes szemlélni a dolgokat. Ezért szerepcseréket alkalmaztunk, az anyacéget (illetve a döntés felelősét) egy üres szék jelképezte. Amikor a felelős bőrébe bújt a coachee, akkor átült erre a székre. A szerepcsere lehetővé tette, hogy az ügyfelem el tudja mondani azt, amire a valóságban nem volt lehetősége. Megélhette az ehhez kapcsolódó érzéseit, kifejezhette a dühét. Második lépésként a teljesítménykényszerével és a háttérben megbújó önbizalomhiánnyal foglalkoztunk. Jól teljesítő emberről van szó, ezért megkértem, hogy a munkatársai szerepébe lépve beszéljen magáról és az elmúlt évekről. Ez elég volt ahhoz, hogy az erőforrásaihoz tudjon kapcsolódni és egyensúlyosan figyelje magát. Végső soron el tudta engedni a frusztrációját is.
Ebben a példában a szerepcseréről beszéltél. Hogy tudja egy coach biztonsággal használni a szerepcserét, ha nincs sokéves dramatista múltja?
Ahogy hallgatom az ügyfelet, amint mesél magáról és a helyzetéről, különböző szereplőket említ. Ahogy beszél ezekről a szereplőkről, abból már sok minden kiderül. Megkérem, hogy az ügyfelem a mostani helyzetre, problémára, kérdésre reagáljon egy vagy több szereplő bőrébe bújva. Vegye fel azoknak a szerepeit, akik érintettek a helyzetben és reagáljon arra, amit elmondott. Ez egy szerepcsere. Ebből kiderül az, hogy a coachee célja milyen erőtérben helyezkedik el. Látszanak az erőforrások és látszanak az akadályok is. Legegyszerűbb példa, ha a szerződésben lefektetett célokkal kapcsolatban reakciókat kérek azoktól, akikkel az ügyfelem munkakapcsolatban áll. Azonnal kiderül, hogy a céljai hogyan illeszkednek a munkahelyének a valódiságába.
Nem könnyű egyből elképzelni, hogy a másik mit gondolna erről-arról. Hogy segíted ezt? Milyen technikákat alkalmazol a szerepbe helyezésre?
Először is megkérem, hogy mutassa be az adott személyt. Mondja el, hogy milyen ez az ember, hány éves, hogy hívják, mivel foglalkozik, stb. Megkérem, hogy képzelje el, hogy itt ül ez a személy mellette és megkérem, hogy kezdjen el belebújni a bőrébe, kezdjen el magáról beszélni. Majd ezután megkérem, hogy legyen ez a személy és üljön le a székre. Ez a szék ott helyezkedik el, ahova az ügyfél teszi, ennek is van jelentősége. Hány szerepcserét lehet alkalmazni? Gyakran csak egy emberrel vagy emberek egy jól körülhatárolt csoportjával kapcsolatos a felmerülő kérdés. Ha azonban – mint a fent említett szerződés megvizsgálásakor – sok szereplővel történnek szerepcserék, akkor a földre tett lapokra írjuk az emberek neveit. Ilyenkor további értéket jelent, ha a lapokat úgy helyezi el a coachee egymáshoz képest, hogy a közelségek-távolságok a valós helyzetet mutatják. Ezzel ugyanis egy kis szociometriai vizsgálódást is végeztünk és a szerepcserékben feltárul az az erőtér, amiben a coachee mozog. A coachnak rengeteg információt ad egy ilyen gyakorlat, a coachee pedig egy térképet készít a munkahelyéről. Mi a haszna a szerepcserének a coachee számára? Először is tisztul a tudat a kifejezett kognitív és érzelmi tartalmak segítségével. A (többszörös) szerepcseréknek köszönhetően kimondódnak olyan tartalmak, amelyek szervezik ugyan a coachee gondolatait, viselkedését, de nem tudatosodtak eddig. Amikor pedig több szereplőt is felvonultatunk és valamilyen szociometrikus térkép is készül, akkor a coachee egy térképet is kap a kezébe, aminek segítségével jobban tájékozódhat.
Mire használod a szerepelméletet a coachingban?
Értelmezésre, intervencióra és vizualizációra. A szerepelmélet segítségével – kiegészítve csoportdinamikai, szervezetpszichológiai, viselkedéstani és egyéb tudáselemekkel – értelmezem az ügyfelem problémáit, viselkedését. A szerepelmélet olyan nyelvezetet használ, amit könnyű elsajátítani, intuitív, vagyis közel áll mindenkihez. Könnyű vele kommunikálni, ezért is szeretem. És könnyű vizualizálni is, amit gondolok. Mondok egy példát. Egy új ügyfélnek az a problémája, hogy csoportvezetőnek nevezték ki, de nem biztos abban, hogy tekintélyt tud szerezni, át tudja vinni az elképzeléseit a csoporton. Megkérem, hogy mutassa be a tekintélyek pantheonját, a számára tekintélyes emberek csarnokát és rajzolja is le. Praktikusan egy-egy tekintélyes embert egy körrel és a beleírt nevével jelölhet. Úgy rajzolja le őket, hogy a körök nagysága mutassa a rá gyakorolt hatás nagyságát. A körök távolsága jelentse a tőle és az egymástól vett szellemi távolságokat. Utána felírhatja a szereplők neve mellé azokat az üzeneteket, amelyeket a tekintélyek mondanának az ő helyzetében a frissen megkapott csoport tagjainak. Ebben az esetben a coachee életében rejlő úgynevezett erőforrás-szerepekkel dolgoztam. Az ő nevükben beszélt ugyan, de maga mondta ki a megoldásokat, ami bizonyára segít neki abban, hogy hogyan oldja meg ezt a helyzetet.
Véleményed szerint milyen szerepeit érdemes fejlesztenie egy coachnak?
Fontos, hogy legyen önreflektív, meg tudja mondani egy coaching után, hogy mit érzett, gondolt, milyen szerepben volt a coaching alatt. Fejlett önirányító képességre is szüksége van, ami azt jelenti, hogy nehéz helyzetben is tud a szemléletére támaszkodva döntéseket hozni és azokat végrehajtani. Fontos a jó verbális kifejezőkészség, a képekben való gondolkodás, az empátiás készség és a naív kérdezői szerep. Tudjon a coach úgy kérdezni, mintha most találkozott volna először az adott helyzettel. Számomra fontos egyfajta tűz, ami a coachot újra és újra elgondolkodásra és a lehetőségek felmérésére készteti. Azt gondolom, kell, hogy a rendelkezzen a coach egy emberképpel, életszemlélettel, ismerje azokat a kereteket, amiben az ember működik és tudja, hogy ő milyen keretek között dolgozik.