Fenntarthatóság, de hogyan?
A Toyota Termelési Rendszerének bevezetése nagyon komoly tanulási folyamat eredménye. A rendszer folyamatos fejlesztése, kulturális szintre emelése és fenntartása azonban komoly kihívás a vezetőknek és a tanácsadóknak egyaránt. Nálu
A Toyota Termelési Rendszerének bevezetése nagyon komoly tanulási folyamat eredménye. A rendszer folyamatos fejlesztése, kulturális szintre emelése és fenntartása azonban komoly kihívás a vezetőknek és a tanácsadóknak egyaránt. Nálunk nem működik a japán módszer, mely szerint a legjobb ötlet évente díjat nyer és a kaizen champion dicsőséget szerez az országának, területének, csoportjának. Milyen motivációs eszközök működnek akkor a hazai gyakorlatban?
Az alábbiakban néhány működőképes eszközt, módszert mutatok be gondolatébresztőként, mintaként.
A TPS következménye a működési költségek csökkenése és a lehetőség arra, hogy kevesebb emberrel jobb eredményeket érhessünk el. A megtakarítások egy részét vissza kell forgatnunk a rendszer működtetése érdekében. A vizuális megjelenítés, a pozitív visszajelzés, fórumok biztosítása és a bérfejlesztések a már megtermelt eredményből finanszírozhatóak. A fenntartás egyik etikai kiindulópontja, hogy nem létszámcsökkentésre használjuk fel az eredményeket. Aki egyszeri bónusza miatt meghúzza ezt a lépést, felégette a rendszert és soha többet nem kap támogatást a műhelyből, az irodában dolgozóktól.
Tevékenységi körtől függően más és más eszközök lehetnek alkalmasak. Gyári környezetben, ahol sok szalagmunkás dolgozik alacsonyabb iskolai végzettséggel, nem biztos, hogy értelme van szofisztikált nemzetközi mutatószámokra épített teljesítményértékelési rendszerekkel dolgoznunk. Kiemelten fontos, hogy az emberek értsék és ellenőrizhessék, hogy becsületes elszámolással dolgozunk együtt. A vizualizáció és a transzparens adatszolgáltatás kiindulópont a motiváció fenntartásában.
Nem ritka, hogy az egyes műszakokban dolgozók és a vezetőik között sincs aktív kommunikáció és információ csere. Üzengetés helyett inkább ültessük le a feleket és moderáljuk a beszélgetéseket. Ugyanez igaz társosztályokra, egymás adataiból dolgozó területekre. Minél nagyobb a szervezet, sokszor annál személytelenebb. Sokkal könnyebb együtt dolgozni, ha látjuk a másik arcát magunk előtt, ha ismerjük egymást személyesen. Merjünk kilépni az irodánkból és másokat is késztessünk arra, hogy időről időre hagyják el saját környezetüket és látogassák meg a vevőket, társosztályokat, az őket váltó műszakokat.
Gyakori jelenség, hogy alapvető szükségletek hiányoznak és blokkolják az emberek hitét, és együttműködését. Milyen ötletekről beszélünk, mikor arra sincs pénz, hogy szódát kapjunk? Egy apró változtatás meglepően jó reakciókat válthat ki.
Gyári környezetben erős és etikus vezetői jelenlét mellett jól működik a pénzmotiváció legegyszerűbb formája: Egy megvalósult ötlet 3.000.- Ft bruttó összeget jelent a havi elszámolásban a munkatársnak. Amennyiben fókuszt szeretnénk adni egyes kérdéseknek, akkor kiegészíthetjük: Termelékenységet növelő, megvalósult kaizen 5.000.- forint bruttó a havi elszámolásban. Balesetet csökkentő, megelőző megoldás 8.000.- forint bruttó értékkel kerül a pénztárcába.
Én magam kevésbé érzem komfortosnak, hogy minden mozdulatot külön megfizessek, de ettől függetlenül vannak, akik ezt jól csinálják és képesek helyén kezelni és jól kommunikálni ezt a módszert. Kiegészíti minden esetben az eredményeket a megjelenítés. Hírlevélben, intraneten, a faliújságokon színes grafikonokkal rendszeresen megnevezhetjük a legjobbakat.
Kereskedelmi és szolgáltatói tevékenység esetén, ahol a termelés helyett a kereskedelem élvez prioritást, sokkal inkább a versenyhelyzetek megteremtése és értékelése működik. Szívesebben jutalmazok komolyabb összeggel csoportokat és értékelem a szabványokat, mint az egyéni ötleteket. Rendezvényekkel, játékos programokkal könnyedebbé és érthetőbbé tehetjük az új belépők számára a TPS működését. A rendszert ismerők oktatási tevékenységbe történő foglalkoztatása komoly hajtóerő és motivációs lehetőség. Állandó rotációval biztosíthatjuk, hogy egyre többen kerüljenek bele oktatóként a képzési rendszerbe és egyre inkább biztosítsuk a helyettesíthetőséget.
Vannak célrendszerbe emelhető mérési lehetőségek, melyek segítségével a teljesítményértékelés segítségével aktualizálhatjuk a különféle fejlettségi fokozatban dolgozó területek céljait és díjazhatjuk azokat a bónusz rendszer adta keretek szerint. Kezdetben a mennyiségi, darabszámi elvárások megfogalmazása a legegyszerűbb. pl: értékelési időszak alatt személyenként egy megvalósított kaizen ötlet, fejlesztés, egyszerűsítő javaslat. A duplikált ötletek elkerülése érdekében jól átlátható nyilvántartás szükséges. Célszerű a csoportos megoldáskeresést támogatni azzal, hogy a közös ötletek minden érintett félnél beszámítanak. A későbbiekben a minőség felé érdemes fordítanunk a figyelmet. Megfogalmazhatunk volumen elvárásokat is és ezen a szinten a megfelelő mutatók alkalmazása már szükséges. (Selejt csökkenés, termelékenység javulás, költségek változása, megtérülés…)
Akik ráéreztek a lean gondolkodásra, azok otthon is ezzel a szemüveggel közlekednek és felszámolják az alapvető veszteségeket a mindennapjaikban a lakásukban, vásárláskor, vagy utazáskor. Kiváló játéklehetőség a konyhai kisfilm készítése, vagy a gardrób átalakítás dokumentálása és ezeknek a pályamunkáknak a díjazása egy céges rendezvényen. A játék mindenkit inspirál és mosolyra késztet. Muda szafari és 5S kommandó sokkal oldottabb, mint egy audit. Szóhasználatunk és viselkedésünk oldani tudja a feszültséget és növeli az érdeklődést a csatlakozási szándékot. Természetesen a hitelesség és a rendszeresség szükséges, hogy ne váljon komolytalanná, súlytalanná a játékosság.
Minél többet foglalkozik valaki a kérdéssel, annál inkább lekerül a figyelme a pénzről és egyre inkább a másik sikere lesz a hajtóerő.
Érdeklődéssel várom az olvasók legjobb gyakorlatait és kreatív megoldásait a motiváció fenntartására, a kiégés elkerülésére.
Kérem, hogy a hozzászólásukkal segítsék a rendszert fejleszteni kívánó cégvezetőket, munkatársakat.
Köszönöm: Gyurta Sándor