Menni vagy maradni? – A nagy karrierstratégiai dilemma

Mi a jobb karrierstratégia? Kitartani egy nevelőcégnél vagy kihasználni a munkaerőpiac felhajtó erejét és a cégek között lépegetve megmászni a vezetői hierarchiát?

Mi a jobb karrierstratégia? Kitartani egy nevelőcégnél vagy kihasználni a munkaerőpiac felhajtó erejét és a cégek között lépegetve megmászni a vezetői hierarchiát? (A blog és további kutatási anyagok az OD Kutató honlapon is elérhetők.)

 

Eheti zenei ajánlat egy klasszikus: The Clash - Should I Stay Or Should I Go

 

Mint az az előző posztokból kiderülhetett az elmúlt 10 év újra rajzolta a vizsgált vezetői csapat karrierhelyzetét és potenciálját. Számos olyan munkaerő piaci változás zajlott le, amelyek eredményeként nem egyszerűen kiegyenlítődtek az esélyek, hanem megélésük szerint mára már egyértelműen nem nekik lejt a pálya, hátrányban játszanak.

A mai posztban azt a kérdést vizsgálom meg, hogy ebben a változó közegben melyik karrierstratégia bizonyult hosszú távon sikeresebbnek: kitartani és hosszabb ideig dolgozni egy cégnél, vagy pedig jól ütemezett, gyakori munkahely cserékkel lépdelni előre.

 

Korábban nem volt kérdés: megérte gyakran munkahelyet váltani

Karrierjük korai szakaszában a munkaerőpiaci folyamatos és erős kereslet hosszú távú felhajtóerőként röpítette vezetőink karrierjét. A 90-es években a hazánkban egymás után megjelenő multinacionális cégek és újonnan indult vállalkozások újabb és újabb álláslehetőségekkel bombázták ezt a jó időben jó helyen lévő csapatot. Egy-egy patinás nevű cégnél megszerzett tapasztalat sokáig verhetetlen aduként szolgált az önéletrajzban.

Nem csoda hát, ha ez a vezetői generáció szakított szülei hosszú távú lojalitásra épített karrier stratégiájával. (Emlékszünk még gyerekkorunkban a mindig sajnálkozva/elítélően használt „vándormadár” kifejezésre?) A generáció nem csak hogy nyitottá vált a külső megkeresésekre, hanem tudatosan kereste a 2-3 évenkénti munkahelyváltás lehetőségét. Fontos, hogy itt nem egyedi, a rendszerváltáshoz, vagy a magyar viszonyokhoz kapcsolódó jelenséggel állunk szemben. Az egész nyugati világban bekövetkezett szemléletváltásról van szó, amelyet az individualistaként jellemzett X generáció egyik legfontosabb jellemzőjeként tartanak számon a Baby Boom generáció lojalitásához képest.

Így bár volt egy kisebb csoport az interjúalanyok között, akik sokáig lojálisan kitartottak nevelő cégüknél, a többség folyamatos, jellemzően 2-3 évenkénti cégváltással gyorsította emelkedését. Az alanyainktól gyűjtött adatok alapján akkoriban egyértelműen kimutatható volt a kapcsolat: a gyakoribb cégváltás magasabb jövedelmet és pozíciót eredményezett. A kis létszám miatt persze fenntartásokkal érdemes kezelni, de mégis szembetűnően magas a korrelációs együttható értéke (0,43), ami komoly együtt mozgást jelent a cégváltások száma és az éves jövedelem nagysága között. A legtöbbet keresők jellemzően 4-5 munkahely váltást abszolváltak karrierjük első 10-12 évében, azaz kifejezetten gyakran váltogatták munkahelyeiket.

 

Megfordult a helyzet

Mára drámaian megváltozott a munkaerőpiacon a kereslet és kínálat viszonya, több tényező hatására is egyre kevesebb a felső vezetői pozíciók száma.

„Abszolút nincsen mozgás – úgy látom, és úgy hallom fejvadászoktól, meg kollégáktól, akik ilyen helyzetbe kerültek, hogy állást kellett keresniük. Nincs mozgás felsővezetői szinten. Nagyon-nagyon befagyott a piac.” (Interjúalany)

Az elmúlt években jóval kevesebb a hazánkban működését újonnan megkezdő cég, ezzel szemben többször hallunk leépítésekről, karcsúsításokról, a tevékenység alacsonyabb költségszintű országokba való áttelepítéséről. A már korábban leírt clusteresedés/regionalizáció is a lokális felsővezetői pozíciók csökkenését eredményezi. Egyértelmű, hogy manapság a munkaerőpiacon, és különösen a felsővezetői szegmensben már nem az állásajánlatok, hanem az álláskeresők dominálnak. Megszűnt a piaci szívóerő, ami magasra repítette ezt a korosztályt, és ennek hatására eltűnt a cégek közötti kiszámítható előrelépési pálya, és az ezzel együtt járó biztos fizetésnövelési stratégia.

Mindennek eredménye a statisztikai adatokból is kiolvasható. Megfordult a korábbi tendencia, azaz a cégváltások száma és az éves jövedelem nagysága között immár fordítottan arányos a kapcsolat. A korrelációs együttható értéke -0,38, azaz a minél kevesebb állásváltoztatás vezetett a magasabb jövedelemhez.

Az elmúlt 10 évben az interjúalanyok körében a legtöbbet kereső 10 ember közül 4 egyáltalán nem is váltott munkahelyet, hárman csak egyszer, ketten pedig kétszer. (A 10. fő, aki az öt váltásával nagyon “kilóg”, a látszat ellenére gyakorlatilag nem váltott céget, ugyanott dolgozik, mint 10 éve, de közben tartott egy hosszabb karrierszünetet, melynek során kipróbált néhány alternatív karrierutat is. Tehát inkább a szabályt erősítő kivételről van szó.)

Az előző interjúkör idején ugyanekkora időszak alatt a legtöbbet keresők minimum háromszor váltottak, többen azonban öt alkalommal is. A legtöbbet és legkevesebbet keresők munkahelyváltás gyakoriságának különbségeit mutatja a következő ábra.

Az ábrán jól látható az egyértelmű összefüggés a munkahely váltás száma (függőleges tengely) és a kereset nagysága között (Top 5-10 a legtöbbet, Bottom 5-10 a legkevesebbet keresők), valamint a kapcsolat iránya is élesen megfordult az elmúlt 10 évben.

 

Ha a számok mögé tekintünk, akkor az interjúszövegekből az is kiderül, hogy sokaknál már nem a nagyobb fizetés vagy az előrelépés mozgatja az új munkahely keresését: megnövekedett a kényszerváltások aránya. Kikerülve a külső munkaerő piacra, különösen a gazdasági válság időszakában megnő egy szerencsétlen váltás, zsákutcába vagy parkolópályára kerülés veszélye.

Vagyis egyre többször már nem azért mennek más munkahelyre a megkérdezett vezetők mivel hívják, hanem mert küldik, vagy legalábbis már nem tartóztatják őket.

 

Hol érdemes hosszabb távra elköteleződni?

Hosszabb távon egyértelműen az a karrierstratégia vált sikeresebbé, ahol a karrier első felében a vezetők rátaláltak egy „kinevelő” cégre. Vagyis egy olyan, jellemzően multinacionális szervezetre, amely tudatos tehetségmenedzsmenttel és a legtöbb esetben „up or out” munkaerő áramlási stratégiával rendelkezett.

Ilyen cégek voltak például a GE, Unilever, BAT, Danone, Pepsi. Érdekes módon megfigyelhető az FMCG szektor dominanciája, ami valószínűleg a dinamikus környezeti jellemzőkkel és a technológia specifikus szakértelem kisebb szerepével magyarázható. Vagyis kevésbé kritikus tényező a „szakértelem” a vezetőkiválasztás során, magától értetődőbb módon került előtérbe a vezetői – leadership – potenciál. Ezeknél a cégeknél a saját belső munkaerőpiacon is megvalósítható – sőt időnként kötelező – volt a 2-3 évenkénti előrelépés, az eltérő szakma/üzleti területeken és nemzetközi mozgással elérhető tapasztalat megszerzése.

Néhány példa jól mutatja ezeknek a belső karrierutaknak a dinamizmusát:

• X alany 17 év alatt 7 pozíció 3 országban, 3 iparágban egyetlen cégcsoporton belül
• Y alany 17 év alatt 6 pozíció 3 országban, végig járva a teljes ranglétrát a területi képviselőtől a Country Manager pozícióig.
• Z alany 13 év alatt 5 pozíció, 4 teljesen különböző földrajzi régióban, valamint egy belső képzési program kidolgozása és megvalósítása a világ minden részén megtartott tréningekkel.

Általában az is megfigyelhető, hogy FMCG iparágban a marketing és az értékesítési terület kínálta a legbiztosabb előrelépési utat, míg egy komplex, több iparágban is jelenlévő cég esetében a pénzügyi terület lehet ilyen gyorsító pálya.

Hasonló munkaerő áramlási stratégiát valósítanak meg a nemzetközi nagy stratégiai és üzleti tanácsadó cégek is, de ezeknél már jellemző a szakértelem kitűntetett szerepe, ennek hatására pedig ritkább a szakmaterület váltás egy-egy vezető karrierjén belül. A dinamikus iparági fejlődés a telekom és a IT szektorokban kínált még cégen belüli hosszú távú fejlődési lehetőséget interjúalanyainknak, de itt már ritkábbak voltak a cégeken belüli mozgások, akár országok akár szakma területek között.

Összességében 12 interjúalanyra mondható el, hogy sikerült erre az egy cégen belüli hosszú távú karrierívre építeniük saját vezetői életpályájukat, ő közülük kerültek ki a legmagasabbra jutók és legmagasabb jövedelmet keresők.

Feltűnő azonban, hogy már mindegyikük ennek a karrier ívnek a záró részénél jár, szinte mindannyian elhagyták már „nevelő” cégüket. Az „up or out” munkaerő áramlási stratégiának lényegi eleme, hogy miközben erős a nyomás az előre lépésre, egyre kevesebb pozícióért folyik a verseny. Így előbb-utóbb eljön az idő, amikor érdemes lehet átváltani a nevelő cégnél összegyűjtött karrier tőkét – know-how, sokszínű nemzetközi, szakmai és üzleti tapasztalat – egy kisebb, de biztonságosabb karrierépítési potenciállal kecsegető cég felsővezetői pozíciójára. Karrierjük fontos lépése ez, hiszen nagy a veszély, hogy a fáradtságosan összegyűjtött tőkéjüket aprópénzre váltják és karrier zsákutcában kötnek ki. A megfelelő cég kiválasztása mellett a jó időzítés is számít, és mint láttuk a jelen munkaerőpiaci értékítélet mellett, a legtöbben úgy látják, hogy még bőven az 50 éves életkoruk előtt érdemes meghozni ezt a döntést.

 

Összegzés

A vizsgált vezetők karrierútja feltehetően a mai pályakezdők számára is releváns üzenettel szolgál. A hosszú távú sikeres karrierív titka röviden összefoglalva a következő: az egyetemi diplomád (master) megszerzése után egy olyan cégnél helyezkedj el, amely rendelkezik saját belső, lehetőleg minél hosszabb távú és nemzetközi lépéseket is lehetővé tevő tehetségprogrammal. Használd ki a program kínálta oldal irányú – eltérő funkcionális és üzleti területeket – is érintő mozgásokat is. A megfelelő nemzetközi tapasztalat megszerzése után ütemezd jól a kilépésedet egy olyan céghez, amely tárt karokkal várja a máshol kiképzett tapasztalt vezetőket.

Végül egy kifejezetten szomorú szívvel megfogalmazott tanács. Az interjúkból az is kiderül, hogy a jelenlegi munkaerő piacon egyes támogató szakmai területeket – például HR és pénzügy – leszámítva nem érdemes iparágváltással próbálkozni. Az interjúalanyok azt igazolták vissza, hogy jelenleg sem a felvételiztető HR-esek, sem a fejvadászok nem preferálják az új iparágakkal kísérletező vezetőket. Az olyan jelölteket értékelik, akik éppen azt csinálták, éppen úgy, mint amire most szükségük van. Sajnos, ez a tapasztalat éppen ellentétes a karriermenedzsment szakirodalom horizontális lépéseket, és a kísérletező újrakezdéseket bátorító üzeneteivel.

“Voltam pár fejvadásznál, semmi konkrét ügy, csak általános beszélgetésre. Hát túl sok jó hírük nem volt. Egyikük egyszerűen fogalmazta meg: az elmúlt 3-4 évben mindenki annyira biztonságra játszik, hogy első számú vezetőt szinte kivétel nélkül házon belülről hoznak, ha meg nem első számú vezetőről, hanem speciális területről - termékfejlesztés, sales, akármi – van szó, azt meg egy másik hasonló multitól, olyat, aki 5 éve ugyanazt a területet vezeti. És én ebbe nem nagyon illek bele.” (Interjúalany)