Iránytű a változáshoz

Az elmúlt változásokkal teli 1,5 – 2 évben sok rugalmasságra volt szükség a cégek életében. Két éve a legtöbben még 100 %-osan az irodában dolgoztak, azonban másfél éve hirtelen és drasztikusan kellett bevezetni azt, ami addig sok vállalat számára szinte elképzelhetetlen volt: a távmunkát. A folyamatos enyhítések hatására, egy harmadik típusú munkamód kezdte meg a térhódítást, a hibrid munkavégzés. Az új munkarend kialakításának sikere nagyban azon múlik, hogy a cégek mennyire képesek tudatosan kezelni az új kihívásokat és a változást szervezeti, csoportos, valamint egyéni, munkavállalói szinten.

Változáskezelés

A cégek vezetőinek sok esetben súlyos anyagi és a munkavállalókat is érintő áldozatokat kellett hozniuk a szervezetük életben tartása érdekében. Van, ahol csökkentek a bevételek, a költségvetéseket szűkebbre kellett szabni, és akár kulcsembereket kellett elküldeni a fennmaradás érdekében. Sok szervezetnél ennek következtében hirtelen megnőtt a munka mennyisége és hatalmas teher rakódott a cégnél maradt munkavállalókra.

Áldozatokat hozni sosem egyszerű, és ez az időszak tapasztalatunk szerint lelkileg is megviselte a vezetőket.

• Merre tovább?
• Milyen új növekedési irányt kellene kijelölni?
• Mi az új stratégia?
• Hogyan érdemes átalakítani a cég működését?
• Hogyan kellene a hibrid munkavégzést kialakítani?
• Milyen támogatórendszerekre van hozzá szükség?

A változás természetesen bizonyos időközönként egyébként is elengedhetetlen, és ezek menedzselése mindig kihívást jelentő feladat, de az elmúlt időszak gyors és sűrű, folyamatos bizonytalanságot hozó változásai igazán embert próbálóak voltak.

Bizalom

A bizonytalanság és a nehézségek egyik oka sok esetben a vezető és a beosztottai közötti bizalom megrendülése. Ennek fő okozója, hogy míg az irodában nagyobb felügyelet mellett dolgoztak az emberek, látható volt, ki mikor érkezik és megy el, mit csinál egész nap, addig a home office alatt a kontroll részben kikerült a vezetők kezéből. Bár létre lehetett hozni különböző rendszereket a munka követésére, lehetett gyakrabban egyeztetni - naponta akár többször is, de egyik sem oldotta meg azt a problémát, hogy a vezetők nem voltak személyes kapcsolatban a beosztottakkal és emiatt azt érezhették, hogy nem tudnak megfelelően irányítani.

Ennek kapcsán felmerülhettek kérdések a vezetőkben:

• Vajon bízhatok az alkalmazottamban?
• Vajon tényleg azt csinálja, amit mond?
• Hogyan tudom az embereket megfelelő módon ellenőrizni?
• Honnan tudom, hogy szükségük van-e segítségre?

Az otthoni munkavégzés során rosszabbul teljesítő munkavállalóknál és csapatoknál nem mindig vált egyértelművé, hogy minek tudható be ez a változás.

• Nem elég motiváltak?
• Nehezebben dolgoznak otthon?
• Nem sikerül alkalmazkodniuk az új helyzethez?
• Nincsenek meg a technikai feltételek?

Voltak azonban pozitív példák is, ahol az alkalmazottak jól teljesítettek a vezető személyes jelenléte és gyakori utasításainak hiánya ellenére is. Ez arra utal, hogy a dolgozók motiváltak a munkavégzésre és kompetensek a munkakörükben. Ez a működés arra utal, hogy a szervezetben a megfelelő emberek dolgoznak, lehet rájuk számítani és nehezebb helyzetben is képesek teljesíteni, helytállni tehát terhelhetőek. Ebben az esetben a vezetőkben viszont felmerülhet az alábbi kérdések:

• Vajon szükség van még rám?
• Mi most az én szerepem, feladatom?
• Mit tudok én még a cégnek és a csapatnak adni?

Ezek a kérdések a vezetők motivációjának elvesztéséhez vezethetnek. Ennek következménye lehet, hogy a vezető egy teljesen önállóan működő csapatra rátelepszik és túlkontrollálja, hogy ezáltal kompenzálja saját feleslegességének érzését. Ilyen esetben fontos tudatosítani, hogy munkája egyáltalán nem felesleges, csupán átalakult a szerepe.

Átalakuló vezetői szerep

Előfordulhat, hogy ehhez új készségek elsajátítására van szükség, vagy épp a régiek újraértelmezésére, átalakítására.

Melyik helyzetben hogyan érdemes viselkedni és melyik kollégához hogyan lehet közelíteni? A helyzetfüggő vezetés tudatos alkalmazása lehet az egyik kulcs, ami segíthet túljutni ezen a kihíváson, és beilleszkedni az átalakuló céges működésbe. Ehhez természetesen nyitottságra és hajlandóságra van szükség, továbbá őszinte kommunikációra saját maguk és a kollégák irányába is.

Természetes, ha a vezetők úgy érzik, hogy ebben a helyzetben támogatásra van szükségük, akár vezetői feladataik ellátásában, akár pszichés jóllétük megőrzésében. Ilyenkor kiváló támogatást ad egy külső szemlélő, aki szakemberként segít felmérni a szervezeti helyzetet, akciótervet készíteni, objektív véleményt fogalmaz meg, támogató, fókuszáló kérdéseket tud feltenni, vagy éppen a coaching módszertanával támogatja a nehéz döntések meghozatalát. A komplex fejlesztő programok is nagyon haszosak az átalakulás támogatásában, hiszen a vezetés rengeteg területén van szükség most új készségek elsajátítására, régiek felelevenítésére vagy újraértelmezésére. A Vista Verdénél abban hiszünk, hogy a tudás életeket formál át, és utat mutat a sikerhez. Ezt a tudást adjuk át a Vezetői Iránytű képzésünkön, ahol szervezetfejlesztőként úgy támogatjuk a résztvevő vezetőket, hogy ezen az úton sikeresen menjenek végig és elérjék céljaikat.