Sir Ernest Shackleton vezetői sikerének titkai

Egy 20. századi vezető sikerének receptje és hozzávalói a 21. században.

Sir Ernest Shackleton (1874-1922) brit felfedező, Antarktisz-kutató, aki hírnevét leginkább annak a sikertelen birodalmi transzantarktiszi expedíciónak köszönheti, melynek során ő és 27 fős legénysége az Endurance nevű hajóval 1914-ben hajótörést szenvedett. Hónapokig éltek a sodródó jégtáblákon, majd mentőcsónakokkal eljutottak az Elefánt-szigetre, ahol Shackleton öt társával ismét csónakba szállt, hogy az 1500 kilométeres távolságban lévő Déli-Georgia szigetről segítséget hozzon. 1916-ban csodával határos módon sikerült minden embert épségben kimenteni a szigetről és közel két év után hazatérhettek. Shackleton-t a korabeli sajtó hősként ünnepelte, mégis hosszú időre feledésbe merült a neve. Később, a 20. század második felében fedezték fel újra, tevékenységét, vezetői képességeit, módszereit követendő példaként, modellként állítja az utókor elé a vezetéselmélet- és válságmenedzsment-tudomány.

Jelen cikk alapjául az eredetileg 2001-ben megjelent Margot Morrell és Stephanie Capparell A Shackleton-modell (Déli-sarki expedíció mint vezetéselmélet) című könyv szolgált, melyben a szerzők Shackleton vezetői módszereit állítják példaként a jelenkor vezetői elé. Vezetési stratégiája az ellentéte a korábban jellemző, parancselvű, irányító- ellenőrző vezetési modelleknek. Inkább a rugalmasságot, csapatmunkát és egyéni teljesítményt értékeli.

Shackleton személye körül kialakult mítosz igazi szuperhősnek láttatja őt, de az igazság az, hogy átlagos képességű volt, aki megtanulta, hogy hogyan váljon kivételes vezető személyiséggé.

Egész életében azt mondták róla, hogy az embereivel szemben tanúsított magatartásával és bánásmódjával megelőzte a korát. Shackleton elérte, hogy az emberei követni akarják őt úgy, hogy sosem kényszerítette őket erre, közben pedig megváltoztatta embereiben az önmagukról kialakult képet. Mindenkor a legénysége jóléte volt a legfontosabb: mindig mérlegelte, hogy mennyit ér egy adott cél és mennyit kell áldozni érte. Példaértékű volt a motivációs képessége, amellyel beosztottjait egy látszólag reménytelen helyzetben is a csúcsteljesítmény elérésére tudta sarkallni. Mindig új lehetőségeket keresett és kész volt habozás nélkül lecsapni rájuk. Tanult a múltban elkövetett hibákból és megtanulta, hogy milyen vezető nem akar lenni.

Shackleton kiválasztási módszerei egészen sajátosak voltak, sokszor megérzéseire támaszkodva döntötte el, hogy a jelöltet felveszi-e, vagy sem. Optimista, jó kedélyű emberekkel akarta körülvenni magát. Abban hitt, hogy a jellem és a temperamentum legalább annyira fontos egy csapatban, mint a szakmai hozzáértés. Shackleton nem volt a tradicionális hierarchia híve. Az egységes közösség megteremtése érdekében a hajón létező összes feladatból mindenkinek ki kellett vennie a részét, a matrózoknak éppúgy, mint a tiszteknek, sőt ő maga is kivette a részét valamennyi munkából. A személyes kötődést úgy mélyítette, hogy négyszemközti beszélgetéseket alakított ki embereivel, akik Főnöknek szólították őt.

Nézzünk néhány hozzávalót a „Shackleton receptből”, mik voltak azok, amik sikeres vezetővé és az utókor számára követendő példává tették őt?

Együttérzés és felelősségvállalás másokért- egy vezető nagyobb hatást gyakorol beosztottjai életére, mint gondolná.

Hitelesség - amiben hiszünk, azt kommunikáljuk és aszerint is cselekedjünk, töretlenül higgyünk a víziónkban és annak elérésében.

Rugalmasság – fontos, hogy tartsunk ki elveink és céljaink mellett, de ha váratlan, kiszámíthatatlan helyzettel találjuk szembe magunkat reagáljunk rugalmasan.

Perspektívaváltás - ha a dolgokat más nézőpontból nézzük, akkor rugalmasabbak leszünk a munkával kapcsolatos problémák megoldásában is.

Új utakra lépés - ha ez kell ahhoz, hogy megragadjuk a lehetőségeket vagy új ismeretekkel gazdagodjunk, ne féljünk a korábbi módszerek helyett újakat próbálni.

Alapos tervezés- a tervezgetésben legyünk merészek, de a tervezésben legyünk nagyon körültekintők és alaposak, hogy legyen esélyünk a sikerre.

Tanulás a korábban elkövetett hibákból - a sajátjainkból és másokéiból. Néha a rossz főnök és a rossz tapasztalat a legjobb tanár.

Reális és ésszerű célok kitűzése - csak olyan áldozatokat szabad hozni a cél elérése érdekében, hogy közben az embereinket nem terheljük túlságosan és indokolatlanul.

Tisztességes verseny- ne keveredjünk nyilvános vitába a versenytársakkal, hiszen nem tudhatjuk előre, hogy mikor lehet szükségünk a riválisok támogatására.

Toborzás – az állásinterjún legyünk kreatívak és tegyük félre a kliséket, ne csak a jelölt szaktudását és szakmai tapasztalatait nézzük, hanem ássunk ennél mélyebbre. Tegyünk fel olyan kérdéseket, hogy a válaszokból kiderüljön, milyen a jelölt személyisége, értékrendje, hogyan gondolkodik a munkáról és az életről. Az új alkalmazottakkal már az elején egyértelműen tisztázzuk, mik lesznek a feladataik, milyen elvárásaink vannak velük szemben és pontosan milyen juttatást kapnak. Sok munkakapcsolat megromlása a kommunikáció hiányával kezdődik.

Jó csapat kialakítása- optimista, derűlátó emberekkel vegyük körbe magunkat, akik lojalitásukkal és bajtársiassággal jutalmaznak minket, ami elengedhetetlen a sikerhez. A helyettesünk a legfontosabb emberünk, ezért olyat válasszunk, aki jól kiegészíti saját vezetői stílusunkat, lojális hozzánk, de nem egy bólogató János, és jó csapatjátékos. A beosztott és a munkája passzoljanak egymáshoz, emiatt figyeljük meg, hogy az embereink milyen típusúak és mi az a munka, ami a legjobban illik a személyiségükhöz és a szakmai tapasztalataikhoz.

Visszajelzés és megbecsülés- mivel a legtöbb dolgozó úgy érzi, nem kap elég dicsérő szót, biztatást, adjunk folyamatos visszajelzést a teljesítményükről. Ne csak a csoportot, az egyént is jutalmazzuk. A jól végzett munka nyilvános elismerése a megbecsültség érzését kelti a dolgozóban. Fogadjuk jól és szívleljük meg beosztottjaink kritikáit.

Motiváció - teremtsünk kényelmes munkakörnyezetet, hogy a szakemberek szívesen töltsék ott napjuk nagy részét. Figyeljünk oda arra, hogy minden munkatárs a képességeit próbára tevő, fontos munkát végezzen, ezért még a legalacsonyabb beosztású alkalmazottnak is éreznie kell, hogy a munkája értékes a cég számára.

A fentiek alapján leszögezhetjük, hogy Shackleton vezetői módszere nagyrészt ellentmond annak, amit egy hagyományos szemléletű vezetőről gondolnánk, mivel a humor, a nagylelkűség, az intelligencia, az erő és a részvét voltak az eszközei. Sikerét pedig a bajtársiasság, a lojalitás, a felelősség, az elszántság és az optimizmus alappilléreire építette.

Vezetési stratégiájának legfontosabb üzenete: a célok eléréséhez hatékony és motivált csapatra van szükség és arra kell ösztönözni a munkatársakat, hogy minden tőlük telhetőt megtegyenek a közös célok érdekében. A ma élő vezetők legfontosabb ismérvei a kreatív gondolkodás, a rugalmasság és a folyamatos változáshoz történő alkalmazkodás. Továbbá, hogy képesek legyenek feldolgozni és elfogadni a kudarcokat, ahogyan Shackletonnak is el kellett fogadnia, hogy valójában soha nem jutott el a Déli-sarkra, noha ez volt élete legnagyobb álma.

---

Korunk vezetőinek egyre több kihívással kell szembenézniük, tanult, standard eljárásokkal viszont jelentősen csökken a mindennap jelentkező nyomás súlya. A vezetői kompetenciák fejlesztésében nagy tapasztalattal rendelkező szakembereink örömmel támogatnak olyan fejlődő szemléletű vezetőket, akik felkészülten kívánnak reagálni a jövő kihívásaira és az olykor jéghegyként eléjük tornyosuló problémákra.

Forrás:

https://hu.wikipedia.org/wiki/Ernest_Shackleton

Margot Morrell, Stephanie Capparell: A Shackleton-modell (Déli-sarki expedíció mint vezetéselmélet) (HVG Kiadó Zrt. Budapest 2008)