Mindenki tud 'agilisül'?
Kritikusan mondhatnánk azt is, hogy az agilis működés körüli hype nevetséges, hiszen semmi újdonság nincsen benne.
Douglas McGregor már a hatvanas években kifejtette az X és Y típusú emberek közötti különbséget, és felhívta a figyelmet a jövőbeni kihívásokra, mely egy gyökeres mindset változást fog a cégektől követelni. Ami ezt a felfokozott érdeklődést mégis magyarázza, az az, hogy míg ezelőtt pár évtizeddel elég volt az elméletek szintjén gondolkozni erről, addig ma kimondhatjuk, hogy az agilis működés a legtöbb iparágban a cégek életben maradásának feltételévé vált.
A tradicionális struktúrákra épülő vállalatok többnyire lassúnak és merevnek mutatkoznak, és ezért nem képesek a mai dinamikával lépést tartani. Ezen a ponton tud az agilis menedzsment segítséget nyújtani, a változásokra és új igényekre gyorsan tudunk reagálni. Az agilis menedzsmentben a RUGALMASSÁG van a fókuszban. Tehát ez a vezetési és szervezeti koncepció pontosan onnan indul, ahol a klasszikus eljárások gyakran problémába ütköznek. Az agilis menedzsment ezenkívül megpróbálja előre felismerni a fejlődési és fejlesztési utakat, így PROAKTÍVAN tud reagálni. Ideális esetben, ezzel akár a konkurencia előtt is találja magát, több lépéssel.
Hogy ezt a dinamikát és rugalmasságot elérjük, szükségünk van néhány központi elemre a szervezetben, melyeket először is be kell vezessünk.
Meghatározott és gyors kommunikációs utak felépítése
A KOMMUNIKÁCIÓ ebben az összefüggésben az egyik legfontosabb elem. Csak abban az esetben tudunk változtatásokra és átalakításokra gyorsan és helyesen reagálni, ha minden szereplőnek folyamatosan meg van az átfogó képe a célokról és elvárásokról. Ehhez legtöbbször egy heti meeting elég. Mivel a köztes időben már úgyis sok dolog változott, itt úgyis inkább a folyamatos gondolatcseréről van szó, pl. a chat fórumokon keresztül. Az agilis menedzsment az informális és gyors kommunikációs csatornák előnyben részesítése miatt tűnik ki.
Nyílt kritika gyakorlás
A kritika sok cégben problémát jelent. Az agilitás azonban szükségszerűvé teszi, hogy a problémákat, nehézségeket vagy rossz kezdeményezéseket mind a menedzserek, mind a munkatársak nyíltan szóba hozhassák.
Csak egy ASSZERTÍV, kritikus és nyílt kommunikáció teszi azt lehetővé, hogy az elöregedett gondolkodási mintákat megkérdőjelezzük és modernizáljuk. Gyakran fordul elő azonban, hogy a kritika csak egy irányba történik meg, és ezért a menedzsment szinteken a fejlődés elmarad, vagy jóval lassabban megy végre, mint az alsóbb szinteken.
Lapos hierarchia
Rugalmas reakciók csak egy különösen lapos szervezetben lehetségesek. Képzeljük el a következőt: hogyan lehetne egy igényt a leggyorsabban megválaszolni, ha először a csoportvezetőnek kell értesülni a kérdésről, hogy utána ő a főnök engedélyét megkapja, mielőtt egy végső visszaigazolás megtörténhet?
Itt már világossá válik: a hosszú döntési útvonalak a digitalizálás mai állapotában kivitelezhetetlenek. Éppen a szolgáltatásoknál és a direkt ügyfélkapcsolatnál a legfontosabb, hogy GYORS segítséget tudjunk a különböző igényekre nyújtani.
A projektek rövid ciklusú tervezése
A projekteket gyakran egy hosszabb időintervallumra tervezik, melyek több hónapot vagy negyed évet vesznek igénybe. Az agilis projektmenedzserek tapasztalatból tudják, hogy ez már nem elég. Ha csak ennek a végén következik az értékelési folyamat, hogy az eredmény megfelel-e az elvártnak? A közbenső időben nagyon sok minden tud történni, a követelmények változhatnak vagy a termékkel kapcsolatos elvárások akár 180°-ot fordulnak.
A rövid megvalósítási ciklusok ezért ennek az eljárásnak központi elemét képzik. Ez teszi csak lehetővé, hogy a fejlesztéseket folyamatosan kontrolláljuk, és így egyidejűleg azonosítható lesz, hogy a célkitűzések változatlanul megfelelőek-e? Csak így lehet korai intézkedéseket meghozni, és egy projektet a kívánt irányba terelni.
Erős bizalom a saját munkatársakban
Minden egyes munkatársnak magas meggyőződéssel kell rendelkezni arról, hogy ÖNÁLLÓAN TUD DÖNTÉSEKET hozni és cselekedni, ahelyett, hogy állandóan felülről várná az utasításokat. Pont ettől kell a jelenlegi menedzsereknek megszabadulni, mivel ez, vagy túl sokáig tart, vagy egyszerűen nem kivitelezhető. A vezetőknek ezért meg kell békülniük az új szerepükkel, és a beosztottakat inkább profi szakértőként kell lássák. Nekik TÁMOGATÓ TANÁCSADÓKÉNT kell az oldalukon állni, ahelyett, hogy beavatkozzanak a tevékenységbe.
Átfogó delegáció
Sok vezető a klasszikus menedzseri hátteréből kifolyólag, szeretne mindent kontrollálni és legszívesebben minden feladatot személyesen elvégezni. Emiatt viszont túl sok idő veszik el, és a személyes szakértelem sincsen értelmesen kihasználva. A beosztottaknak gyakran sokkal mélyebb tudásuk és jobb képességeik van ahhoz, hogy a napi feladatokat elintézzék.
Az agilis menedzsmentben dolgozó vezetőknek ezért képesnek kell lenniuk arra, hogy a feladatokat és az ahhoz kapcsolható felelősségeket DELEGÁLJÁK. A döntéshozóknak így megmarad a tulajdonképpeni központi feladatuk amire koncentrálhatnak – és a végén ebből minden résztvevő profitál.
Annak érdekében, hogy azonosítani lehessen a vállalatnál alkalmazott agilitás szintjét, érdemes részletesebben megvizsgálni a következő szempontokat:
- New Vision: az agilis vállalatok kifejlesztettek egy „víziót”, amely újrafogalmazza például a szervezeti struktúrát, a vállalati kultúrát és a vezetői megértést.
- Alkalmazott szerkezet: a hagyományos szervezetek általában piramisokban és silókban gondolkodnak. Az agile cégek viszont összehangolják stratégiájukat az ügyféllel, és igyekeznek A HASZNOSSÁGOT MAXIMALIZÁLNI.
- Iteratív folyamattervezés: annak érdekében, hogy gyorsan kiszolgálhassuk az igényeket, iteratív eljárást és rövid távú eredmények teljesítését használjuk. Gyakran olyan módszereket használnak, mint a Scrum, hogy az eredményeket a lehető leggyorsabban mutassák be.
- Új szerepkör-megértés: az agilitás nagyon sokat változtat a vezetők szerepén, mivel a csapat szolgálatába állítja őket, hogy gyorsabb és közvetlenebb előnyöket nyújthassanak. Gyakran a csapatok védekező magatartást gyakorolnak, ha egy felettes beavatkozik a tevékenységükbe. Ez vonatkozik a feladatelosztásra és a feladat elvégzésének módjára is.
- Élő vállalati kultúra: az átláthatóság, a párbeszéd, a bizalom és a rövid távú visszacsatolási mechanizmusok alakítják a vállalat kultúráját.
- Magas személyes felelősség: az ilyen vezetést az is jellemzi, hogy a munkavállalók magas szinten SZERVEZIK MAGUKAT. Ismerik a projekt megbízást, megvizsgálják a szükséges lépéseket a sikerhez, és elosztják egymás között a munkát. Ennek eredményeként a munkavállalók közvetlen kapcsolatot keresnek ahhoz, hogy közvetlenül szavazhassanak döntésekről, és a kommunikációba már nem vonják be feltétlenül a felettest. Ez főleg akkor hasznos, ha egy új projektet nyertek, új munkafázis kezdődött, vagy egy projekt nehéz helyzetben van. Minden más esetben az agilis kollektívum teljes felelősséget vállal a projektért.
A jól ismert agilis manifeszt részletesen leírja a viselkedési szabályokat és értékeket. Az alapokat itt négy irányadó elv képzi - ezeknek a tisztázása érdekében, egy szembeállítást használ:
Az egyének és interakciók a folyamatok és eszközök felett állnak
A működőképes termékek a kiterjedt dokumentáció felett állnak
A kapcsolat az ügyféllel a szerződéses tárgyalások felett állnak
A változások elfogadása a szigorú tervkövetés felett áll
Az új munkamódszer előnyei nyilvánvalóak: a mesterségesen húzott vezetői szintsorok, részleg- és kompetenciahatárok és a hosszú koordinációs folyamatok a múlthoz tartoznak. Ehelyett a DÖNTÉSEKET GYORSABBAN és az ÜGYFÉL ÉRDEKE szerint hozzák meg. Ez végső soron az elfecsérelt idő elkerülését, és az erőforrások hatékonyabb és teljesebb felhasználását eredményezi.
Ennél fogva megállapítható, hogy a merev folyamatok rugalmasabb, jövőorientált modellel helyettesíthetők. Így tudnak a vállalatok a folyamatos átalakulás közepette helytállni, és felkészülni a rövid távú változásra.
Az átalakítás során azonban gyakran kipróbált és bevált dolgokat veszítünk el észrevétlenül. Ezután a zökkenőmentesen működő rutinok vagy folyamatok hirtelen megállnak. A csapattagok is meglepve érezhetik magukat, a tempót és a szervezeti változásokat teherként élik meg - hirtelen mindent megkérdőjeleznek, és mindenki hirtelen felelős mindenért.
Ez prioritási problémákat eredményez, az új szerepeket és feladatokat nehéz elfogadni, a napi üzleti műveletek és az értékteremtés megáll. Ezért a kontroll elvesztésétől való félelem, a tapasztalathiány és a kulturális akadályok okozhatják a projekt kudarcát.
Az átállás kiszámíthatatlan problémákat is teremthet. Ezért nem elég, ha az agilis menedzsmentet csak a zászlónkra írjuk, és egy e-mailben tájékoztatjuk a munkatársakat, hogy mostantól több rugalmasságot és önrendelkezést várunk el tőlük. Ez csak akkor lehet sikeres, ha a szükséges előfeltételek hosszú távon létrejönnek, és a menedzsment, illetve a kollégák is valóban újragondolják a szerepüket és lehetőségeiket.
Sok magasan elkötelezett- és teljesítő vezető van, aki gyorsabban akarja a megvalósítói képességeit bevetni, mint azt a "régi“ struktúrák megengedik. Ám agilis coachként, teljes meggyőződéssel mondhatjuk: itt a türelemnek és az önkezdeményezésnek egyidejűleg kell megjelenni. Van néhány állítócsavar, amin az átalakítás során húzni lehet:
A saját értékek azonosítása
Először is, a vezetők feladata, hogy többet megtudjanak a saját és csapatuk személyiségprofiljáról. Azok, akik a saját értékeikkel és motivációjukkal összhangban élnek, szakmai életükben is jól teljesítenek. Tapasztalataim azt mutatják, hogy ez gyakran sokkal könnyebbnek tűnik, mint amit először feltételeznénk. Amint nincsen két azonos kultúrával rendelkező vállalat sem, így nem minden cég alkalmas ugyanarra az agilitás fokra. Ezért a személyes értékek figyelembe vétele, melyek a nap végén a cégkultúrát meghatározzák, döntő szerepet kap.
Agilis gondolkodásmóddal rendelkező csapat fejlesztése
A vezetői munka új megértéséhez intenzív előkészítési folyamatra van szükség a csapaton belül. A hierarchia szabadsága vagy a hálózati struktúra valódi versenyelőnyt jelenthet, de ez csak egy nyitott csapattal működik, mely az agilis módszerrel képes kezdeni valamit. Ennek szintén a személyiségjegyekben kimutatható és mérhető értékei vannak. Ezt is támogatja a profil elkészítése.
A változást valóban ÉLNI kell - felül
Ez a helyes minták közvetítése, a szemmagasságban történő kommunikáció és kölcsönös tisztelet fejlesztése miatt elengedhetetlen.
Azok a döntéshozók, akik nem adnak helyet másoknak, mindig nehézségekbe ütköznek, akár hierarchikus, akár agilis architektúrákban élik mindennapjaikat. Azok a vállalatok, akik lapos szervezetet és szemmagasságot hirdetnek, de a vállalati parkolóban szétnézve mást tapasztalunk, előbb-utóbb elvesztik hitelességüket, és ezzel a legjobb munkatársaikat.
Ezt a kultúra, - és mindset-váltást tehát felülről kell lefelé ÉLNI, és nem csak kommunikálni.
Malchiner Péter
You Are More!
Motivációs előadó
Személyiség - és vállalati transzformációs szakember
Coach