A javadalmazás szerepe a válságkezelésben

Jóllehet a felmérésben résztvevő vállalatok 65 százaléka nem vár gazdasági eredményeiben változást a következő időszakban, mégis több mint felük (57 százalék) tervez fizetésekre vonatkozó változtatást. Még nagyobb arányban (83 százalék) módosítanának a fizetéseken azok a vállalatok, ahol az eredmények csökkenését várják (ez a résztvevő vállalatok 20 százalékára igaz), de még azon vállalatok fele is változást tervez ilyen terén, amelyek növekedésre számítanak (ez a vállalatok 13 százalékát érintette). A felmérés óta eltelt idő során még ennél is borúlátóbb számok és előrejelzések is napvilágot láttak.

A fizetésváltozás ugyanakkor nem egyformán érinti az egyes munkavállalói szinteket. Míg a tréningköltségek csökkentése, a bérek juttatássá való átalakítása, a juttatások csökkentése minden munkavállaló esetében hangsúlyos, a vezetők esetében a változóbér csökkentése, a fizetés nélküli előléptetések és a fizetésemelések közötti időközök növelése a cél. A legfelső szinteken pedig a fizetések befagyasztása, a változóbér/bónusz csökkentése kerül előtérbe.

A változóbér egyébként viszonylag nagy mozgásteret biztosít, így akár az alapbér, vagy fix juttatások terhére is érdemes lehet növelni. Ennek alapvető feltétele viszont egy jól működő teljesítménymenedzsment rendszer. Miközben a változóbér az egyik legnagyobb potenciális jövedelemforrás lehet a munkavállaló számára, összhangban kell lennie a céges teljesítmény alakulásával is. Amennyiben a bónusztervek semmilyen szinten sem kapcsolódnak a vállalat eredményességéhez, ideje felülvizsgálni őket - hiszen csak így biztosítható, hogy valóban olyan viselkedéseket és cselekvéseket motiváljon, amelyek sikerre viszik a vállalatot. A rendszernek ösztönöznie kell arra, hogy a munkavállaló a legtöbbet hozza ki magából, valamint tükröznie kell a reális hozzáadott értéken alapuló, ember és ember közötti különbségeket.

Míg a céges teljesítmény csökkenése maga után vonhatja a változó bér csökkenését, az alapbér esetében már más szempontokat is figyelembe kell venni. Az a vállalat, amelyik éveken keresztül elmarad a piaci bérektől, nemcsak a kiemelkedő tehetségeket, de még az átlagosan teljesítő munkatársakat is elveszítheti.

Az alapbér megállapításánál legtöbbször a következő dilemmával találjuk szembe magunkat: a belső méltányosságot kövessük (vagyis törekedjünk arra, hogy a végzett munka hozzáadott értéke alapján rangsoroljuk a dolgozókat, és ehhez társítjuk az alapbér-szinteket), vagy a piaci versenyképességet helyezzük előtérbe (vagyis a dolgozók fizetésének megállapításakor a piaci középértéket vesszük alapul, nem pedig a vállalati osztályozást). Ideális helyzetben a két tényező összhangban van egymással, míg válság idején a munkavállaló szervezetben betöltött szerepétől függően az egyik jóval többet nyomhat a latban.

Ahogyan azt cikksorozatunk előző részében megállapítottuk, a munkavállalók legfontosabb szempontja válság idején a stabilitás megőrzése. Biztonságérzetre törekednek, a jól kiszámíthatóságot előtérbe helyezik. Ilyenkor az átlagos munkavállaló esetében a belső méltányosságra kerül a fókusz, hiszen amúgy is nő a maradási hajlandóság, kevésbé figyelik árgus szemmel a többi vállalatnál kapható fizetést. A kulcsemberek esetében ugyanakkor célszerű a piaci versenyképességre figyelni, hiszen ők azok, akik még nehéz gazdasági körülmények között is könnyebben állást tudnak váltani. Az ő megtartásuk létfontosságú lehet, akár még annak árán is, ha az alapbért kell emelni. Ennek finanszírozása például azáltal válhat lehetővé, ha növeljük a fizetésemelésben nem részesülő munkavállalóknak a számát, vagy ha relatív nagyobb emelést adunk a kiemelt tehetségeknek. Másik lehetséges (nyugaton igen elterjedt) mód a vezetők fizetésemelésének csökkentése vagy befagyasztása.

Ezzel nemcsak költséget takaríthatunk meg, de azt az egyértelmű üzenetet is eljuttatjuk a dolgozók számára, hogy a vezetőség ugyanúgy kiveszi a részét a nehézségekkel való küzdelemből. Az ő érdekeltségük és elkötelezettségük növelése érdekében a cégek jelentős része új, hosszú távú ösztönző programokat tervez bevezetni. A részvénypiacokba vetett bizalom megingása miatt azonban a hagyományos (részvényalapú) hosszú távú ösztönzők elveszítik vagy már elveszítették motiváló jellegüket. Ezért új, részvényhelyettesítő megoldások kerültek fókuszba, melyek a vállalat valós értéknövekedését veszik alapul és függetleníthetőek a részvénypiac időszakos ingadozásaitól.

Ilyen eszközök lehetnek például az úgynevezett fantomrészvények, azaz a vállalat "részvényeinek" megfeleltethető virtuális értékmérők, melyekhez a kedvezményezett a vállalat értékének növekedése függvényében egy bizonyos időszak eltelte után jut hozzá. A változó bérekhez hasonlóan a hosszú távú ösztönzők sikerének is az a feltétele, hogy egyértelmű mutatószámokat határozzon meg a vállalat, ami alapján a teljesítményt mérni lehet.

Az egyik leginkább költséghatékony megoldást a juttatások körének bővítése jelentheti. Az adómentes juttatások a vállalat és munkavállaló szempontjából is előnyösek, ez magyarázza az úgynevezett cafeteria rendszerek egyre jellemzőbb térhódítását. A magas közterhek miatt az adózási szabályokat kihasználva új jelenség a fizetésemelés, vagy akár a meglévő alapbér egy része helyett juttatásokat adni. Az optimális juttatási csomag kialakítása ugyanakkor rendkívüli körültekintést igényel, főként az alapbér egy részének juttatásokká alakításakor. A törvény szerint a bér módosításához ugyanis a munkavállaló és a munkaadó közös megegyezése szükséges - még akkor is, ha az történetesen béren kívüli juttatássá való átcsoportosítást jelent. A helyzetet a sokszor változó törvényi szabályozás is nehezíti. Bár 2009 januárjától megszűnt az adómentes juttatások 400 000 forintos felső határa, időről időre napirendre kerül az adómentesen adható juttatások körének megnyirbálása, vagy akár a rendszer teljes átalakítása is. Ennek ellenére a cafeteria rendszer bevezetése, vagy egy létező rendszer felülvizsgálata és szükség szerinti módosítása gyakori és hatékony megoldás a javadalmazási költségek optimalizálására.

Mint látható, a javadalmazási rendszer átalakítására bevethető eszközök skálája meglehetősen széles. Bármelyik eszközt is választjuk, a megvalósítást körültekintően, sok szempontot figyelembe véve kell véghezvinni. A kompenzációs politika felülvizsgálatát ugyanis alapvetően két irányból érkező nyomás kényszeríti ki. A vállalat oldaláról az adott költségkereten belüli hatékonyságnövelés a cél. Ezzel szemben feszül egy legalább ennyire kemény határ: a bérváltoztatásnak (legyen szó akár csökkentésről, akár átcsoportosításról) egy olyan reális korlátja, amivel még nem veszélyeztetjük a munkavállalók jelen helyzetben kritikus fontosságú motivációját. A két ellenkező irányú erő, valamint az egyéb sokrétű összefüggés miatt célszerű a javadalmazási rendszert holisztikusan vizsgálni és különös hangsúlyt fordítani arra, hogy a munkavállalók megértsék és elfogadják a módosításokat. Olyan helyzet is előállhat, amikor nem annyira a rendszert kell megváltoztatni, pusztán jobb, az előnyöket hangsúlyozó, személyre szabott kommunikációval is eredményt érhetünk el. Cikksorozatunk utolsó részében a kommunikációra fókuszálva ehhez is értékes információkat nyújtunk majd.

Jókay Gábor, Vida Zoltán
Hewitt Humán Tamácsadó Kft.