A motiváció új útjai, avagy mi van a cukron és korbácson túl?

Történelmi áttekintés

Időtlen idők óta ismerjük a jutalmazás és büntetés rendszerét, nagy valószínűséggel ebben nőttünk fel, generációk ezrei óta öröklődik ez a gyakorlat mind a gyermeknevelésben, mind a munka világában. Ezeket külső ösztönzőknek nevezzük és jó darabig kizárólagos jelleggel alkalmaztuk őket, hiszen beváltak egy olyan világban, ahol a munkásokat egy gépezet fogaskerekeinek tekintették, a gyermekeket pedig leendő munkásoknak.

A XX. század hajnalán Taylor világképe még ez volt, suhogott a korbács, ha nem mentek jól a dolgok és időnként cukrot osztott a menedzser, ha mindenki az előírások szerint tevékenykedett és a gyár hozta a kitűzött eredményeket. Csaknem 50 évre volt szükség, ahhoz, hogy Harlow és Maslow felismerjék, hogy a munkához való emberi attitűd több annál, mint a pozitív külső ingerek keresése és a negatívak elkerülése. Ezekben az években dőlt meg Taylor azon feltételezése is, hogy az ember eredendően lusta és a kívülről jövő jutalmazás és büntetés nélkül vajmi keveset tevékenykedne.

McGregor volt az első, aki az 1960-as években kimondta, hogy az emberekben működnek magasabb rendű motivációk is, melyek az üzleti életben is jól használhatók. Ezeket belső motivációnak nevezték. 1960-ra tehát eljutottunk odáig, hogy a cukor és korbács legalábbis szegényes eszközrendszer ahhoz, hogy dolgozóinkból kihozzuk a legjobb teljesítményt.

Az elmúlt 50 évben a magatartástudománnyal foglalkozó kutatók egyre pontosabb képet alkottak a belső motiváció működéséről és üzleti életben való használhatóságáról, ám az üzleti világ mindmáig nem, vagy csak részben tart lépést ezzel a fejlődéssel. A cégek többsége még mindig a régi paradigma szerint gondolkodik és működik, amely rutinszerű és jól algoritmizálható feladatok esetében általában meghozza a rövid távú eredményt. A jobb féltekés, kreativitást igénylő, komplex feladatok esetében viszont minden esetben kudarcot vall.

Felelősség és fenntarthatóság

Vegyünk egy egyszerű, a vállalatok többsége által napjainkban is alkalmazott "Ha teljesíted a negyedéves tervet, akkor X összegű prémiummal jutalmazlak" cukros motivációt. Az ilyen "Ha, akkor" típusú, mások által számunkra kijelölt cél és a hozzá rendelt jutalom valójában milyen eredményre vezetnek? A kijelölt célok koncentrálttá tesznek, ezáltal viszont beszűkülhet egyébként széles látókörünk, ami nagymértékben csökkenti az igazán innovatív feladatmegoldás esélyét, ezzel hatékonyan rombolja kreativitásunkat.

A rövid távra kijelölt célok teljesítése érdekében hajlamosak vagyunk kizárólag rövid távon gondolkodni, figyelmen kívül hagyjuk a tágabb összefüggéseket. A cél elérése érdekében megnövekedett kockázatvállalásunk és torzult ítélőképességünk oda vezethet, hogy a cél elérése érdekében nem válogatunk az eszközökben, sokszor beáldozva a hosszabb távú célokat a rövid távú teljesítés érdekében.

Motiválja az embert a jutalom?

Persze, arra, hogy megszerezze a jutalmat!

Mi történik, ha elérjük a célt? Motiváltak vagyunk a túlteljesítésben? Dehogy! Kész vagyunk! Hol a pénz? Ha legközelebb kérnek tőlünk valamit, megcsináljuk ingyen? Dehogy! Mennyit kapunk érte? A külső motiváció remekül alkalmas arra, hogy függőséget okozzon. De mint a tudatmódosító szerek esetében, itt is egyre növelni kell a dózist, hogy működjön. Amellett tehát, hogy a "Ha, akkor" típusú külső motiváció konstruktív erőfeszítésekre ösztönöz, számos olyan negatív hatása van, amelyek a rövid távú célok elérése mellett nem biztosítják, esetleg kifejezetten lehetetlenné is teszik a fenntarthatóságot. Ezzel szemben a belső motiváció nem tanult, hanem velünk született. Mentes minden káros mellékhatástól, egyaránt javít a teljesítményünkön, közérzetünkön, önbecsülésünkön, emberi kapcsolatainkon és egészségi állapotunkon, vagyis fenntartható.

Ha rövid távú, függőséget okozó külső motiváció a kőolaj, a belső motiváció megújuló és fenntartható energiája a Nap. Az alábbiakban tekintsük át, melyek a belső motiváció legfőbb energiaforrásai:

Önállóság

Alapbeállításunk szerint önállóak és önirányítók vagyunk. Magasabb teljesítményünk legfontosabb alapfeltétele az önállóság. Belső motivációnk motorja, hogy önállóan dönthessünk arról, amit csinálunk, amikor csináljuk, ahogy és akikkel csináljuk. Vagyis szükséges számunkra a feladatok, az idő, a módszer és a csapat megválasztásának szabadsága. Azok a cégek, amelyek meg tudják adni ezt a szabadságot, messze felülmúlják versenytársaikat.

A 3M-nél már 1948-ban bevezették, hogy a műszaki csapat idejének 15 százalékában saját projektek kidolgozásával foglalkozhat. A Google-nél jelenleg 20 százalékot szentelnek hasonló célokra.

A Best Buy-nál 2002-ben vezették be a Results-Only Work Environment (ROWE) módszerét, amelynek lényege, hogy a dolgozók teljes időbeli és munkamódszerbeli szabadságot élveznek, a lényeg, hogy a megfelelő eredményeket produkálják a megállapodott idő- és költségkereten belül. A tapasztalatok alapján a csapatok termelékenysége már az első hat hónapot követően 41 százalékkal növekedett, mindamellett, hogy a rugalmas munkavégzés a dolgozók magánéletére is pozitív hatást gyakorolt.

Szakma iránti szenvedély

A cukor és korbács korszak által belénk nevelt szolgálatkészség jól jöhet, ha szimpla túlélésre játszunk, de az önmegvalósításhoz édeskevés. Összetett problémákat csak akkor vagyunk képesek megoldani, ha megvan bennünk a szükséges szakmai kíváncsiság és az új megoldásokkal való kísérletezés vágya. Csíkszentmihályi Mihály, a pozitív pszichológia egyik úttörője ezzel kapcsolatban alkotta meg a Flow fogalmát: a legfelemelőbb, legkielégítőbb érzés az ember életében, amikor egyértelmű célok mentén haladok és a kihívás szintje csak éppen hogy meghaladja az aktuális képességeim szintjét. Így pont a szükséges kis erőfeszítéssel kerül tökéletes fedésbe az, amit meg akarok, és amit meg tudok tenni. Ez az elégedettség-érzés képezi a munka jutalmát.

Mire van szükség a flow élményhez a munka színterén? Világos célkitűzésekre, inspiráló feladatokra és gyors visszajelzésekre. Az okos vezetők, menedzserek olyan formában alakítják ki az egyes kollégák által elvégzendő feladatokat, hogy segítsenek nekik rátalálni a flow élményre, ezáltal élménnyé tenni a rájuk háruló feladatok egyre nagyobb részét.

A szakmai szenvedély kialakulásához és elmélyüléséhez alapvetően szükség van a flow-ra, ám az önmagában nem garantálja a fejlődést. Melyek azok a tényezők, amelyek hatással vannak a belülről motivált folyamatos szakmai fejlődésre?

Céltudatosság

A leginkább motivált, legproduktívabb és legelégedettebb emberek saját vágyaikat általában összekötik valamely nagyobb horderejű dologban való elköteleződéssel. A puszta vagyonmaximalizálás nem elegendő arra, hogy mobilizálni tudja az emberekben rejlő energiákat, ezért mind a célkitűzések, mind az irányelvek szintjén jelen kell lennie magasabb értékeknek. Egy egészségesen működő szervezet úgy tud tekinteni a profitra, mint a cél elérésének kellemes melléktermékére.

"Sosem lehet tökéletes az életünk anélkül, hogy azt éreznénk, valami nagyobb dolognak vagyunk a részesei, amely maradandóbb, mint mi magunk."

Ennyit gondolatébresztőként a téma elméleti hátteréről. A gyakorlati megvalósításhoz a következő részben adok hasznos tippeket.

Izsó Gábor
coach, üzleti- és életvezetési tanácsadó