A munkabalesetek számának csökkentése rossz vezetői cél?

Az olimpiai aranyérem ugyanis nem vezetői, de még csak nem is sportolói beavatkozási pont. A sportoló nem az érmet tudja közvetlenül befolyásolni, hanem azt, hogy minden nap lemegy-e az uszodába, végigcsinálja-e az edzést, megfelelően regenerálódik-e, betartja-e az étrendet, és éveken keresztül képes-e ugyanazzal a fegyelemmel készülni. Ha ez sikerül, jó eséllyel egyszer érem is lesz belőle. Ha viszont kizárólag az eredményre koncentrál, attól még egyetlen métert sem fog gyorsabban úszni.

A munkabalesetekkel pontosan ugyanez a helyzet. A baleset fontos mutató, de eredménymutató. A vezető közvetlenül nem a balesetek számára, hanem azok bekövetkezésének valószínűségére tud hatni. Ez nem pusztán szemléletbeli különbség. A rosszul megválasztott célok rossz vezetői döntéseket eredményeznek.

Ha egy vállalat azt tűzi ki célul, hogy a következő évben húsz százalékkal csökkenti a munkabalesetek számát, a cél teljesülhet úgy is, hogy a dolgozók kevesebb munkaórát teljesítenek, kiszervezik a legveszélyesebb tevékenységeket, vagy egyszerűen szerencsésebb év következik. Előfordulhat az is, hogy a kisebb sérülések vagy a „near miss” (majdnem baleset) események bejelentése háttérbe szorul, mert mindenki érdekelt a kedvező statisztikában. A számok javulnak, miközben a vállalat tényleges biztonsági teljesítménye alig változik.

Ezzel szemben a vezetés valódi mozgástere egészen más területen van. Képes olyan szervezeti környezetet kialakítani, amelyben a veszélyeket időben felismerik, a dolgozók jelzik a problémákat, a near miss eseményeket nem eltitkolják, hanem kivizsgálják, a vezetők személyesen ismerik a jelentősebb kockázatokat, és a szervezet képes tanulni saját hibáiból. Ezek azok a tényezők, amelyekre valóban közvetlen ráhatása van egy vállalat vezetésének. A munkabalesetek számának alakulása már ezek következménye.

Ha például a vállalat figyelmet és erőforrást fordít azokra az eseményekre, amiből majdnem sérülés lett – ezt hívják near miss eseménynek –, befoltozhat egy ezt okozó rendszerhibát.  Így egy okozati lánc szakad meg, mielőtt baleset lett volna belőle, és a baleseti statisztika természetes módon javul.

A munkabiztonságban ezért nem elsősorban a baleseteket kell menedzselni, hanem a biztonsági kultúrát. Ez a különbség első látásra csupán szakmai árnyalatnak tűnhet, valójában azonban teljesen eltérő vezetői gondolkodásmódot jelent.

A biztonsági kultúrát gyakran a munkavédelmi szervezet belső ügyének tekintik. Valójában azonban a szervezeti kultúra egyik legfontosabb részterületéről beszélünk. A szervezeti kultúra számos elemből épül fel: ide tartozik a minőségszemlélet, az innováció, a környezetvédelem, az ügyfélközpontúság vagy a költségtudatosság is. Ezek közül azonban kevés olyan terület van, amelynek jelentőségét ugyanúgy megérti egy vezérigazgató, egy pénzügyi igazgató, egy HR-vezető, egy művezető és egy betanított munkás. A testi épség védelme ilyen.

Éppen ezért a biztonsági kultúra jóval túlmutat a munkavédelem határain. Ha egy szervezet képes elérni, hogy munkatársai előre gondolkodjanak, felismerjék a veszélyeket, szóvá tegyék a problémákat, tanuljanak a hibákból, és felelősséget vállaljanak egymás biztonságáért, akkor ugyanezek a viselkedési minták természetes módon jelenhetnek meg más területeken is. Aki megszokja, hogy egy veszélyes helyzetet nem kerül meg szó nélkül, nagyobb valószínűséggel fog minőségi hibát, környezeti kockázatot vagy gazdasági veszteséget is időben jelezni. A biztonsági kultúra ebben az értelemben nem egyszerűen a szervezeti kultúra egyik eleme, hanem annak egyik legjobb kiindulópontja.

Kling Péter
munkabiztonsági szakértő