Aki kérdez: Király József

- Milyen gyakorlati nehézségeket okozott az utóbbi években történt gyakori tulajdonosváltás? Hogyan lehet ilyen változó környezetben vállalati kultúrát fenntartani, az elkötelezettséget biztosítani?

- Minden változás, így egy tulajdonos váltás is turbulenciát okoz a szervezetben, különösen egy zártkörűen működő részvénytársaság esetében. A tulajdonos váltáson túl azonban - a kérdező gyakoriságára vonatkozó állítását meg kell cáfoljam, ugyanis összesen kétszer történt tulajdonos váltás az elmúlt 15 évben - a tulajdonosok képviselőinek, az igazgatóságnak, valamint a topmenedzsment gyakori változásának jelentősebb hatása van, ami valóban számtalan esetben bekövetkezett az elmúlt években. Sok esetben ez radikális szemlélet változással, és eltérő vállalati kultúra igényével, elvárásával is járt.

Mit lehet ilyenkor tenni? A HR területnek minden időben felkészültnek, naprakésznek kell lennie. Rendelkeznie kell olyan tudással, tervvel, amivel össze tudja hangolni az új vezetés - a korábbiakhoz képest lényegesen eltérő - igényeit a cég lehetőségeivel, hagyományaival meglévő értékeivel azonban nyitottnak kell lenni az újra is.

A Malév Zrt. az idei évben ünnepeli megalapításának 65. évfordulóját, ezért elmondható, hogy több évtizedes hagyományokkal rendelkezik. Munkavállalóink elkötelezettsége, a cég iránti lojalitása rendkívül erős. Ezt az erős kötődést tudjuk átadni a hozzánk csatlakozó új kollégáknak is és átörökíteni tulajdonosról tulajdonosra, menedzsmentről menedzsmentre. Belátható, hogy más elvárásokkal és más kultúrából érkezik egy magyar, egy angol, egy orosz vagy egy német első számú vezető. Büszkék vagyunk arra, hogy a vállalati kultúránkat, elkötelezettségünket sikerült elfogadtatnunk és továbbvinnünk a különböző nemzetiségekből álló, multinacionális és multikulturális menedzsmenteken keresztül.

Ebben a folyamatban a HR területnek hatalmas és kitüntetett szerepe volt és van. Szót kell ejteni azonban a cégnél működő érdekképviseletekről, a hat szakszervezetről és az üzemi tanácsról is. Sok esetben a menedzsment és a közvélemény is csak a konfliktus keresést vagy konfliktus helyzeteket látja az érdekképviseletek kapcsán. Az olvasók jogosan következtethetnek erre, ha a sajtóban követték a Malév Zrt.-nél zajló eseményeket.

Ezzel szemben, több esetben éppen a menedzsment komoly és mély változtatási szándéka okozott konfliktus helyzetet, melyet az érdekképviseletek érvelésével és a felek kompromisszum kereső viselkedésével sikerült mindkét oldal megelégedésére kompromisszumokon alapuló megállapodásokkal lezárni úgy, hogy a működési költségeket csökkentettük és az operációt optimalizáltuk.

Summázva, a légiközlekedési iparágat 2001 óta sújtó válságok - 2001.09.11., madárinfluenza, olajválság, sertésinfluenza, általános gazdasági világválság, izlandi vulkánkitörés, újabb olajválság - közepette az elkötelezettség és motiváció fenntartható, ha a munkáltató megérti és megpróbálja orvosolni a munkavállalók problémáit, a szociális partnereket valódi partnerként kezeli és mindezt őszinte párbeszéd és folymatos kommunikáció fenntartásával teszi.

KÉRDÉS:

Dara Pétert, a DEVISE Hungary ügyvezetőjét kérdezem: Miben lát változást az elmúlt időszakban a HR szakmában? Mi lesz a HR és a HR-esek jövője? Stratégiai partner vagy személyügyi adminisztrátor?