Őket már nem lehet „bepalizni.” - Ki a felelős azért, hogy a Gen Z kevésbé lojális?

Nem véletlen, hogy sok idősebb vezető vagy kolléga rosszul reagál arra, ha egy fiatal munkavállaló egy-két év után továbbáll, nyíltan beszél a fizetéséről, vagy egyértelművé teszi, hogy számára a munkahely nem „család”, hanem egy kölcsönös megállapodás. Számukra ez könnyen tűnhet hálátlanságnak, tiszteletlenségnek vagy az elköteleződés teljes hiánynak. Pedig valójában nem értékromlásról van szó, hanem arról, hogy a lojalitás jelentése megváltozott. Erre a „Generációs Káosz?” című könyvemben részletesen is kitérek: A korábbi generációk számára a hűség sokáig a stabilitás, a becsület és a kiszámíthatóság része volt, míg a fiatalabbak számára egyre inkább feltételekhez kötött, értékalapú elköteleződéssé vált. 

Az idősebbek sértettsége az ő szemszögükből teljesen logikus. A Baby Boomer és részben az X generáció jelentős része úgy szocializálódott, hogy a munkahelyhez való hűség nem pusztán gazdasági döntés volt, hanem erkölcsi minőség is. Aki maradt, az megbízható volt, aki kitartott, az rendes ember volt. Sokuk számára a munkahely valóban biztonságot adott: kiszámíthatóbb jövedelmet, lassabb, de stabilabb előrejutást, és azt az érzést, hogy van mihez tartozni. Emiatt teljesen logikus, hogy rosszul esik nekik, amikor a fiatalabbak nem ugyanígy gondolkodnak. Mert ők egy cég elhagyását nem egyszerű munkaerőpiaci döntésként élik meg, hanem úgy, mintha a másik fél semmibe venné mindazt, amit ők fontosnak tartanak. Erre rezonál az „Ingyenes túlóra?” cikkem szemlélete is: sok mai vezető és idősebb munkavállaló a saját fiatalkori mintáit tekinti normálisnak, és ezt kéri számon a fiatalabbakon is. 

Csakhogy a Z generáció már nem ugyanabba a világba született bele. Ők nem azt látták, hogy a hűség automatikusan meghozza a jutalmát. Ellenkezőleg: nagyon sokan azt figyelték meg a szüleiknél, idősebb testvéreiknél vagy ismerőseiknél, hogy aki hosszú éveken át ugyanazon a munkahelyen marad, annak a fizetése sokszor legfeljebb inflációkövető módon emelkedik. Aki viszont vált, az hirtelen 10–20 százalékkal jobb ajánlatot kap. Magyarul: a lojalitás a legtöbb esetben nem térül meg anyagilag. A Z generáció ebből nagyon gyorsan levonta a következtetést. Nem azért vált könnyebben, mert felszínesebb vagy hűtlenebb, hanem mert úgy érzi, tanult mások hibájából.

És talán ez az egyik legfontosabb mondat ebben a témában: a Z generáció nem a lojalitást utasítja el, hanem a rosszul megtérülő lojalitást.

Ők azt látják, hogy a cégek sokszor szavakban nagyra értékelik a hűséget, a gyakorlatban viszont nem jutalmazzák azt igazán. Ezzel párhuzamosan azt is megtanulták, hogy a vállalatok sem mindig lojálisak hozzájuk: átszerveznek, leépítenek, befagyasztják a béreket, vezetőt cserélnek, prioritást váltanak. Ilyen közegben a fiatal munkavállaló fejében teljesen racionális kérdéssé válik: miért legyek én feltétel nélkül hűséges egy olyan rendszerhez, amelyik az én igényeimet nem veszi figyelembe? Ha nincs stabilitás, kiszámíthatóság és hitelesség, akkor nehéz tartós kötődést várni. 

De azért ennél a két indoknál sokkal összetettebb, hogy miért viszonyulnak másképp a Gen Z tagjai a lojalitáshoz. Nézzük meg részletesen:

Szülői minta és neveltetés

• Családi biztonsági háló miatt könnyebb felmondani: sok Z generációs fiatal mögött ott van a „Mama hotel – Papa bank”, vagyis ha rosszul érzi magát a munkahelyén, nincs rajta anyagi kényszer, hogy mindenáron maradjon. A fiatal felnőttek otthon maradásának vitathatatlanul az egyik oka a kényelem. Ki ne szeretné, hogy meleg vacsora várja otthon, vagy ne egyedül kelljen egy lakást kitakarítani, ha megteheti. Illetve, hogy a szülő–gyerek kapcsolat ma gyakran partneribb, kevésbé hierarchikus, ezért a fiatalok kevésbé érzik sürgetőnek az elköltözést. De számos más tényező is befolyásolja ezt a helyzetet. Egyfelől sokszor a szülő gazdaságilag racionális döntése, mert a mai albérletárak és rezsi költségek mellett a különköltözés mindkét félnek drágább lenne.

Másfelől sok családban érzelmi okok is szerepet játszanak. Az utóbbi években rengeteg a válás, így sok szülőnek is biztonságot, társaságot ad, ha a gyerek még otthon él. Illetve a válásoknál gyakran előfordul, hogy a szülő a jelenlét hiányát anyagi eszközökkel próbálja kompenzálni.  Ezeknek pedig a teljesen logikus következménye, hogy ha valaki nem függ igazán anyagilag a munkájától, gyorsabban hagy ott egy olyan munkahelyet, ahol rosszul érzi magát. És itt érdemes észrevenni egy fontos ellentmondást: ezt a biztonsági hálót többnyire épp azok a szülők tartják fenn, akik vezetőként vagy idősebb kollégaként később rossz szemmel nézik, ha egy másik Z generációs fiatal túl gyorsan felmond. Vagyis amit otthon természetes szülői támogatásként működtetünk, azt a munkahelyen könnyen lojalitáshiányként kérjük számon.

• A szülői narratíva is megváltozott: sok Z generációs fiatal már nem abban nőtt fel, hogy „maradj csendben, tűrj, és örülj, hogy van munkád”, hanem abban, hogy „légy boldog, légy önmagad!”. Emiatt a munkahelyre sem pusztán megélhetési kényszerként tekintenek, hanem olyan térként, ahol fontos, hogy jól érezzék magukat, önazonosak maradhassanak, és ne kelljen tartósan olyan szerepet játszaniuk, ami idegen tőlük. Ha ezt nem érzik, sokkal kevésbé motiválja őket a maradásra a puszta stabilitás vagy a cégnév.

Lojalitáshoz való viszony

Megváltozott a munka világa

• A pénz és az értékteremtés viszonya: A közösségi média és a bulvárvilág azt közvetíti a fiatalok felé, hogy ma már látszólag egészen szokatlan, sőt extrém módon is lehet nagy pénzt keresni. Rádiós hírek egyike, hogy egy „Giselle” nevű 19 éves modell több mint 2 millió fontért „adta el a szüzességét” egy aukción. Egy másik lány pedig, akit minden nap pórázon megsétáltatnak, többet keres ennek a közvetítésével, mint Amerika legnagyobb olajipari cégének ügyvezető igazgatója. Az, hogy ezek mögött mennyi a valóság, kérdéses, de kívülről nézve így is sokkal csábítóbbnak tűnhetnek, mint évekig egy kihívást nem jelentő munkakörben dolgozni

• Ha a fiatalok azt látják, hogy online tartalomgyártásból (Youtuberként) is lehet pénzt keresni, akkor egy monoton, alacsony presztízsű pozíció nem tud hosszútávon vonzó maradni. Fontos kihangsúlyozni, hogy a tartalomgyártásból nem könnyű megélni, de mivel a sikeres példák nagyon láthatók, ezért sokak számára vonzó jövőképet teremt. Az idősebb generációk többségének szemében a tartalomgyártás nem is hordoz „valódi” értéket, mégis, csak úgy lehet belőle komoly pénzt keresni, hogy a vállalatok reklámfelületet látnak benne. Tehát ezt a „szakmát”, az X, Y és Baby boomer generációjú vállalatvezetők és marketingesek hozták létre, illetve finanszírozzák a mai napig.  

• A startupvilág is vonzó alternatívának tűnik: a fiatalok évekig azt látták, hogy vannak cégek, amelyek akár pusztán egy jó ötletre is képesek befektetői pénzt bevonni, és ebből valami izgalmasat, újat építeni. Kívülről ez sokkal szabadabbnak, kreatívabbnak és perspektivikusabbnak tűnhet, mint napi 8–10 órában fogaskerék lenni egy nagy gépezetben. Azt viszont sokszor nem látják, mennyi bizonytalanság, túlmunka, kockázat és kitartó háttérmunka van egy startup mögött. 

Átalakuló világ

• Nehezebben tűrik a monotóniát és a késleltetést: a rövid, intenzív ingereket adó reels- és TikTok-videók világában szocializálódva sokkal nehezebben viselik az ismétlődő, lassabb ritmusú feladatokat. Ráadásul ahhoz is hozzászoktak, hogy szinte mindent azonnal elérhetnek vagy megkaphatnak, ezért az alacsonyabb pozíciókban eltöltött időt gyakran frusztrálónak élik meg: sokáig azt érzik, hogy nem kapnak valódi kihívást, nem történik elég gyorsan fejlődés, és emiatt könnyebben elveszítik a türelmüket vagy a motivációjukat. 

• Számukra a váltás nem ijesztő, hanem természetes: a VUCA-világban szocializálódtak, ahol minden gyorsan változik. Ehhez jön hozzá, hogy a digitális térben is azt szokták meg: ha egy játék, platform vagy alkalmazás már nem ad elég élményt, egyszerűen átváltanak egy másikra. Így a munkahelyváltást sem kudarcként vagy veszélyként élik meg, hanem teljesen legitim lépésként, ha úgy érzik, máshol jobban kiteljesedhetnek.

• A választás kényszere is gyengíti a lojalitást: a Z generáció már egy olyan világban nőtt fel, ahol a neten rengeteg álláslehetőség van. Ez azonban nemcsak szabadságot ad, hanem folyamatos bizonytalanságot is. Ha valaki dönt egy munkahely mellett, könnyen megjelenik benne az elveszett haszon elve: „mi van, ha közben valami jobbról marad le?” És ha rövid időn belül nem érzi azt, hogy valóban jó a cég, jó a vezető, jó a közeg, akkor sokkal könnyebben továbbáll.

• A számítógépes világból a munkahelyekre is átszivárgott a user-szemlélet: ők már nem munkavállalóként, hanem sokszor inkább felhasználóként viszonyulnak a munkahelyhez. Ha egy platform, alkalmazás vagy szolgáltatás nem működik jól, lecserélik. És egyre többen ugyanígy gondolkodnak a munkahelyről is: nem életre szóló hűséget keresnek, hanem egy olyan együttműködést, ami addig marad fenn, amíg valóban értéket ad.

Vállalatok viselkedése

• Erősebben figyelik az összhangot a kimondott értékek és a valóság között. Ha egy cég wellbeingről, rugalmasságról és emberségről beszél, de közben túlterhel, nem fejleszt, nem ad visszajelzést vagy nem emel tisztességesen bért, akkor gyorsan elveszíti a hitelességét. Ez összecseng az „Ingyenes túlóra?” című cikkem fő állításával is. 

• A pszichológiai biztonság jelentősége megnőtt: sokan azt látták a szüleiktől, hogy inkább csendben maradtak, lenyelték a feszültségeket, és nem szóltak, nehogy bajuk legyen. A Z generáció ezzel szemben már nem akar úgy dolgozni egy helyen, hogy közben folyamatosan óvatoskodnia kelljen: számukra az a fontos, hogy emberként is biztonságban érezzék magukat, ne csak alkalmazottként legyenek jelen. Azt figyelik hogyan érzik magukat a munkahelyen, mennyire lehet véleményük, mi történik, ha hibáznak,  és van-e lehetőségük kérdezni. 

• Nem akarnak vakon alkalmazkodni egy olyan működéshez, amelyről azt gondolják, hogy emberileg vagy anyagilag nem fair. Ez kívülről nézve lehet önérvényesítés, amit azonban az idősebbek tévesen önzésnek értelmeznek.

Egyéb indok

• Még csak 20-30 évesek, vagyis nem csak generáció, hanem életkori kérdés is. Ennyi idősen az X és az Y generáció sem a bölcs, kiforrott, felelősségteljes döntéseiről volt híres. Ők is hoztak hebrencs, impulzív, olykor kifejezetten rossz döntéseket — csak kisebb volt körülöttük a választék, szűkebb a mozgástér, és erősebb volt a nyomás, hogy „maradj, tűrj, alkalmazkodj”. A Z generáció nem feltétlenül felelőtlenebb, csak sokkal láthatóbban keresi az útját, és sokkal kevésbé hajlandó hosszú ideig benne ragadni valamiben pusztán azért, mert az idősebbek szerint ezt illik.

Az egyik legfontosabb következtetésem, hogy a lojalitás csökkenéséért nem a Z generáció a felelős. Sokkal inkább az előző korszakok döntései, a megváltozott szülői működés, valamint a munka világának átalakulása hozta létre azt a közeget, amelyben a fiatalok már egészen másképp viszonyulnak az elköteleződéshez. 

De az alaptézis is szeretném picit feszegetni: Valóban az a helyzet, hogy a Z generáció kevésbé lojális? Vagy inkább csak arról van szó, hogy már nem tekinti erénynek az esztelen ragaszkodást egy céghez?

Mert ha a lojalitást kizárólag az ott töltött évek számában mérjük, akkor valóban úgy tűnhet, hogy csökkent. De ha a lojalitást nem vak kitartásként, hanem tudatos elköteleződésként értelmezzük, akkor más kép rajzolódik ki. A Z generáció nem a cégtáblához, nem a pozícióhoz és nem a megszokáshoz lojális, hanem a jó működéshez, a korrekt kapcsolatokhoz, a fejlődéshez, a tisztességes bánásmódhoz és a hitelességhez. Számára az elköteleződés nem azt jelenti, hogy „akkor is maradok, ha rossz”, hanem azt, hogy amíg itt vagyok, addig teljes erővel, tisztességesen és valódi belső meggyőződéssel dolgozom. Ha ezt a közeget megkapja, tud kötődni. Csak nem azért marad, mert „illik”, hanem azért, mert valóban lát értelmet a maradásban.

Igények és hozzájárulások

Mit tehet a cég és a vezető?

Először is ne erkölcsi romlásként nézzenek arra, hogy a Z generáció másképp gondolkodik a lojalitásról. Értsék meg, hogy ők nem feltétlenül kevésbé hűségesek, csak sokkal tudatosabban mérlegelik, hogy mihez és meddig érdemes hűségesnek lenni. És őszintén szólva abban, hogy nem akarják ugyanazokat a rossz üzleteket megkötni, amelyeket előttük mások sokan, jó adag tanulékonyság is van, ami tiszteletre méltó.

• Ne kérje számon a régi világ szabályait egy új generáción: Attól, hogy valaki nem akar 8-10 évet egy helyen maradni, még lehet kiváló, megbízható és értékes munkatárs. 

• Tegye láthatóvá, hogy a lojalitásnak van jutalma: Ha a maradók bérben, fejlődésben, felelősségben és elismerésben sem kapnak semmit, akkor a cég valójában maga tanítja meg az embereinek, hogy váltani érdemes. 

• Legyen transzparens a bérfejlesztés és a karrierút: A fiatal munkavállalók nagyon gyorsan kiszámolják, hogy érdemes-e maradniuk. Ha a szervezet nem tud tiszta jövőképet mutatni, ne lepődjön meg a fluktuáción. 

• Építsen pszichológiai biztonságot: A Z generáció ott marad szívesebben, ahol lehet kérdezni, visszajelezni, hibázni és emberként jelen lenni, nem csak erőforrásként. 

• Adjon rendszeres, normális minőségű visszajelzést: Ne csak akkor szólaljon meg a vezető, ha baj van. A kapcsolódás hiánya nagyon gyorsan elidegeníti a fiatalokat. Ez a chatbot-cikk egyik legerősebb üzenete is. 

• Ne lojalitást követeljen, hanem teremtsen olyan közeget, ahol érdemes lojálisnak lenni: Ez óriási különbség. 

• Vegye komolyan a vezetői hitelességet: Ha a cég emberségről beszél, akkor a hétköznapi működésben is annak kell látszania. 

• Értse meg a maradás ma már nem magától értetődő, hanem kiérdemlendő: A lojalitás nem automatizmus, hanem válasz arra, amit a munkavállaló a szervezettől kap. 

Mindez azonban nem jelentheti azt, hogy a Z generációt minden helyzetben fel kell menteni, és a munka világának kizárólag az ő igényeikhez kell igazodnia. Fontos lenne, hogy ők is tegyenek lépéseket a másik oldal felé! 

Fogadják el, hogy a legtöbb munkának vannak monoton, kevésbé izgalmas részei, hogy egy vezetőnek is lehet rossz napja, túlterhelt időszaka, és nem tud mindig azonnal személyre szabott visszajelzést adni. Azt is érdemes megérteniük, hogy egy cég nem úgy épül fel, hogy félévente mindenkinek új pozíciót teremtsen, hiszen a betanításba, fejlesztésbe és integrációba fektetett időnek és energiának meg is kell térülnie. A munkahelyi kapcsolat ezért nem lehet egyoldalú alkalmazkodás: nem foroghat minden csak a fiatal munkavállaló körül. A valódi, hosszú távon is működő elköteleződés csak kölcsönösségből születhet meg – abból, ha a cég és a munkavállaló is tesz azért, hogy ez a kapcsolat ne csak kényelmes, hanem fenntartható és fair is legyen.

Bárány Judit

szervezetfejlesztő és HR szakértő, a "Generációs káosz?" című könyv szerzője

Olvassa el Bárány Judit korábbi cikkét a témában:

Ingyen túlóra? Az X generációnak természetes, a Z-nek abszurd