Szerző: Barna Eszter
Megjelent: 4 éve

"Emlékeznek rám, mint a hosszú nevű magyar HR-esre"

images

images

Paládi-Kovács Gergely egy korábbi kerekasztal beszélgetésen elmesélte, hogy eredetileg 2 évre indult el a család Görögországba, kipróbálni az expat létet a BAT keretein belül, aztán ez a kiküldetésben töltött idő egyre hosszabb lett, a helyszín is változott. Amikor 5 éve úgy érezték már nem szeretnék tovább járni a világot és közben beleszerettek Londonba is, így inkább letelepedtek. Az egész kalandnak indult, amihez persze rengeteg kíváncsiság kell, ugyanakkor alázat, alkalmazkodási készség és tanulni vágyás ahhoz, hogy minden új közegben meg tudja találni a helyét, a hangot az emberekkel, ami egy HR-vezetőnél elengedhetetlen.

Bemutatnád az eddigi karrier történetedet és hogy mivel foglalkozol most?

Paládi-Kovács Gergely: A budapesti Közgázon végeztem 20 évvel ezelőtt. A tanulmányaim alatt egy fejvadász cégnél researcherként dolgoztam, majd HR-gyakornokként helyezkedtem el a BAT Pécsi Dohánygyárnál. A BAT-nál töltött 17 év egyik felében generalista szerepeket töltöttem be, például HR-igazgató voltam a görögországi majd a hollandiai leányvállalatnál. A karrierem másik felében „centre of excellence” munkakörökben dolgoztam európai és globális szinten a londoni központi irodában. Szakterületeim a talent menedzsment, szervezeti- és kultúra változás kezelése és HR információmenedzsment. Nyolc éve élek Angliában és 2013-ban új karriert kezdtem HR-tanácsadóként és executive coach-ként. Legutóbb interim HR-menedzserként egy nemzetközi átszervezési programot vezettem a Vodafone Groupnál.

Milyen volt HR szempontból ennyiféle kultúrát megtapasztalni, akkor is, ha mindez egy multinacionális cégen belül történt kezdetben?

Nagyon tanulságos egy azonos értékeken alapuló szervezeti kultúrát eltérő nemzeti kultúrákba ágyazva megtapasztalni. Magyarország és Görögország alapvetően homogén társadalmak, míg Hollandia és Anglia nagyon sokszínű. A görögök barátságosak, fontosak a személyes kapcsolatok, nagyon büszkék és általában az utolsó pillanatban készülnek el a dolgok. A hollandok magabiztosak, sokszor nyersen közvetlenek és nagyon fontos számukra a konzultáció. Fontos, hogy megismerjük és figyelembe vegyük a helyi kulturális sajátosságokat a HR-rendszereink és folyamataink sikeressége érdekében éppúgy, mint a saját személyes elfogadottságunk miatt. Megtanultam, hogy a kulturális érzékenység kulcsfontosságú lehet, és megfelelő odafigyeléssel elsajátítható az a rugalmasság és készség, amivel gyakorlatilag bárhol be tudunk illeszkedni.

Volt-e olyan élményed, tapasztalatod, ami radikálisan eltért a korábbiaktól, ami akár egyedi volt egy adott országban? Legyen szó akár konfliktuskezelésről, toborzásról, teljesítményértékelésről, vagy az ezekre adott munkavállalói reakciókról.

A teljesítményértékelés egy jó példa, Görögországban újonnan kinevezett HR-igazgatóként már az első héten találkoztam evvel a problémával. Három munkatárstól kellett megválnunk, akiknek a teljesítménye huzamosan elmaradt az elvárásoktól és nem mutattak hajlandóságot a fejlesztésre. Minden érintett tisztában volt a tényekkel, ezért lepődtem meg, amikor a teljesítmény alapú felmondásra válaszul a kollégák munkaügyi bírósághoz fordultak. Említettem korábban, hogy a görögök nagyon büszkék és a felmondás indoklását személyes sértésnek vették. Bár jogszerűen jártunk el, sőt a vállalati szabályzatunk értelmében a törvényi kötelezettségeknél jóval magasabb végkielégítést fizettünk, mégis évekig tartó pereskedés lett az ügyből. Ugyan a pereket megnyertük, de megtanultam, hogy a teljesítmény értelmezését és visszajelzését érdemes körültekintőbben és érzékenyebben kezelni más-más kultúrákban.

Egy multi esetében nyilván szükségszerű, hogy bizonyos értelemben egységes folyamatai legyenek, de valamennyire nyilván le kell azokat képezni a helyi sajátosságokra. Hogyan zajlott ez a gyakorlatban?

Érdemes különbséget tenni a globális „standard” és az úgy nevezett „best practice” között. Az elsőnek pont az a lényege, hogy mindenhol egységes legyen, ilyenek lehetnek a számítógépes rendszerekkel támogatott folyamatok, ahol legfeljebb a jogi követelmények szerinti helyi eltérések engedélyezettek. A másik inkább egy olyan módszer ajánlása, ami már több helyen bevált a cégen belül. Különböző vállalatok eltérően határozhatják meg, hogy mennyi mozgásteret hagynak a helyi kivitelezésnek.

Régebben a helyi leányvállalatok nagyobb önállósággal rendelkeztek, akkor ez a feladat magától értetődő volt. Egy új folyamat bevezetésénél a HR-csapat bevonta a felsővezetést és a dolgozók egy csoportját, sőt a szakszervezet és üzemi tanács képviselőit is az előkészítő munkába. Megnéztük milyen korábbi tapasztalat volt, milyen meglévő folyamattal tudjuk kapcsolni, mik a globális minimum elvárások és hol érdemes helyileg módosítani, mi a bevezetés legmegfelelőbb módja. A végeredményért a helyi vezetés és helyi HR volt felelős. A jelenlegi tipikus HR-modellben, ahol a HR tranzakciós és szakértői feladatokat nemzetközi szolgáltató központok és szakértői csoportok végzik, és kis létszámú HR business partneri csapat támogatja a helyi szervezeteket, már sokkal kisebb mozgásterünk van helyi adaptációkra, az erőforrásokról nem is beszélve. Növeli a hatékonyságunkat, ha a kevéssé releváns helyi eltéréseknek nem adunk teret, de az igazán fontos különbözőségeket (jogi, kulturális) beépítjük a megvalósításba.

A kerekasztalnál említetted, hogy mennyire ki kell találnia magát valakinek, amikor önállósodik és új karrierutat kezd. Ez mennyire nehéz, különösen külföldön? Milyen fontos lépései és buktatói voltak?

Megfelelő önismeret kell, hogy legyen az alapja, számomra is egy alapos tükörbe nézéssel kezdődött a folyamat. Felmérni, hogy mik az erősségeink, milyen eredményeket tudunk felmutatni, mi érdekel bennünket, mivel szeretnénk foglalkozni. Őszintén válaszoljunk, a jó válasz nem feltétlenül az, amit a főnökünk vagy a HR szeretne hallani. Alapos piackutatást is kell végeznünk, felmérni a lehetőségeket szemben azzal, amit keresünk: munkavállalási forma, iparágak, cégek, munkavégzés helye, stb. Milyen munkaerőt keresnek és ehhez képest mit tudunk felmutatni?

Szintén fontos a személyes márkánk megfogalmazása a tartalomtól kezdve a megjelenésig, beleértve az online megjelenést is. Segít, ha megpróbálunk magunkra, mint egy termékre gondolkodni és kidolgozni, hogy mi is az a termék és kiknek, hogyan, mennyiért adható el. Hasznos valamilyen helyileg elismert szakmai képesítést és szakmai kamarai tagságot szerezni, bizonyságot tenni a folyamatos képzés iránti elkötelezettségünkről. A különböző vállalkozási formák közti eligazodás és a vállalkozás létrehozása gyors és egyszerű, a kapcsolatrendszerünk kiépítése és ápolása (networking) elengedhetetlen.

Több nehézségbe ütköztem én is, de minden útnak megvannak a maga buktatói. Nem könnyű úgy definiálni magunkat (kik vagyunk és mit kínálunk), hogy az elég konkrét legyen, ami alapján kategorizálni tudnak bennünket, de elég tág ahhoz, hogy ne skatulyázzanak be. Hasonlóképp nehéz bizonyítanunk a váltás képességét, ha előtte hosszabb ideig ugyanazt, ugyanott csináltuk. Ne lepődjünk meg, ha kell egy kis szerencse vagy türelem, amíg az első megbízásunkat megkapjuk. Természetesen egy karrier-tanácsadó sokat segíthet, habár én is coach vagyok, nekem is volt coach-om.

Különösen a kapcsolatok kiépítése nem lehet könnyű ilyen helyzetben?

Komoly hátránnyal indultam ezen a téren, hiszen egy nemzetközi céget hátrahagyva elsősorban nemzetközi vagy cégen belüli kapcsolatrendszerem volt, Angliában szinte ismeretlen voltam a szakmában. A kapcsolatrendszer-építésnek (networking) megszokott szabályai vannak, ezeket nekem is fel kellett frissítenem. Vannak gyakorlottabbak és olyanok is, akik kerülik. Nem szabad személyes kudarcként megélni, ha egy kapcsolat nem vezet semmire. Kölcsönösségre épül és nem feltétlenül gyümölcsözik azonnal. Folyamatosan kell gyakorolni, hosszú távú befektetésről van szó.

Fontos a személyes márkánk, önmagunk pozicionálása, a névjegynek és bemutatkozó szövegnek világossá kell tenni, hogy miben lehetünk egymásnak segítségére és később is emlékezzünk a másikra. Ugyan a nevemet többnyire nem tudják kiejteni, de emlékeznek rá, mint a hosszú nevű magyar HR-esre. A technológia is segítségünkre van, a LinkedIn szinte már nélkülözhetetlen, legjobb aktívan használni a mobil eszközeinken. Minden megbeszélés előtt megnézem a másik fél profilját és megkeresem a közös pontokat, sőt most már jegyzeteket is fűzhetünk a kapcsolataink profiljához, így minden fontos információra „emlékezhetünk”. Egy új ismerős névjegykártyáját a telefonommal beszkennelem és egy gombnyomásra mentődnek az adatai a kapcsolatok közé és megy a LinkedIn meghívás is.

Megtapasztaltam, hogy a kapcsolatépítés nemcsak az álláskeresés időszakában nélkülözhetetlen, de a későbbiekben is. Munkánk során is gyakran támaszkodunk kapcsolatainkra egy vélemény vagy ötlet erejéig. A jó kapcsolatrendszerrel rendelkező szakembereket a munkáltatók is nagyon megbecsülik.

Miért váltottál az interim munkák felé és hogyan sikerült belépni a londoni interim piacra?

17 év, egy cégnél eltöltött karrier után nem akartam hosszabb távra elkötelezni magamat, hanem új és változatos tapasztalatokat akartam gyűjteni. Erre a szerződéses munka kiváló lehetőség, és az interim munkának külön, jól bejáratott munkaerőpiaca van Angliában. A cégek nagy arányban alkalmaznak rugalmas interim munkaerőt, sokan karrierszerűen csak interim menedzsment pozíciókat vállalnak közép- és felsővezetői szinten is, és egy külön szakosodott munkaerő-közvetítő hálózat támogatja ezt a szektort.

Gyakorlatilag egy számomra új munkaerőpiacra léptem át és az interim piacra szakosodott ügynökségekkel kellett kapcsolatot kiépítenem. Az indulás itt sem volt könnyű, mert az ügynökségek többnyire elvárják, hogy a jelöltnek legyen már pár sikeres interim megbízása a háta mögött. Feltétel továbbá, hogy a jelölt saját vállalkozással rendelkezzen és azonnal munkába tudjon állni, így kell, hogy legyenek anyagi tartalékaink arra az időre, amikor két megbízás között vagyunk. A legfontosabb azonban, hogy jól megfogalmazzuk, mit kínálunk és milyen úgynevezett transzferálható készségeink és tapasztalataink vannak. Szemben a permanens munkaerőpiaccal, itt nem karrier potenciált kínálunk, hanem szaktudást, konkrét készségeket és releváns tapasztalatokat, amiket egy az egyben át tudunk ültetni a megbízó szervezetébe.

Milyen feladataid voltak eddig? Értek-e szakmailag kulturális sokkok?

A leggyakoribb megbízások között van a szülési szabadság vagy hosszabb betegségek idejére való helyettesítés, pl. 6-9 hónapos HR business partner vagy HR szakértői munkakörökben. A másik legnépszerűbb interim terület a projekt munka, én elsősorban ezekkel foglalkozom. Ezek is 3-6 hónapos szerződésekkel kezdődnek (próbaidő), de a kifutásuk akár több év is lehet a projekt jellegétől függően. Az utóbbi két évben a Vodafone Group-nál dolgoztam HR-programvezetőként és három különböző szervezetátalakítási programban vettem részt.

Különösebb kulturális sokk egyelőre nem ért, sőt a tapasztalatom kedvező volt. Az interim munkaerőt megbecsülik, egyenrangú partnerként dolgozunk a permanens kollégákkal, kiegészítjük egymást és támaszkodunk egymásra. Egy új megbízás kezdetén gyökeresen eltérő szervezeti kultúrával is találkozhatunk, de az interim menedzserekkel szemben elvárás, hogy azonnal és hatékonyan alkalmazkodjanak.

Mennyire nehéz ezen a piacon külföldiként boldogulni? Miben tudsz más lenni, pluszt, többlet tapasztalatot adni, mint a helyi erők?

Az interim karrier első látásra bizonytalanabbnak tűnik az alkalmazotti létnél, céges juttatások nélkül, rövid felmondási idővel, nincs hosszas indukciós program és már az első pár nap után valós teljesítményt kell felmutatni. De rengeteg előnye is van, mert biztosítja a változatosságot, amire vágytam, kifejezetten csak a munka szakmai részére kell összpontosítani és mellőzhető az irodai politizálás, a karrier lépésekkel és képzéssel kapcsolatos döntések jobban az én kezemben vannak és az interim munkát jól megbecsülik és megfizetik.

Az, hogy külföldi vagyok egy fontos szempont, de nem feltétlenül nehezíti a boldogulást. Természetesen szükséges a magabiztos nyelvtudás, el kell fogadtatnunk a korábbi, nem Angliában szerzett képesítéseinket és tapasztalatainkat (amihez egy multinacionális cégnél töltött idő előnyt jelent), és kétszeres lendülettel kell építeni a kapcsolatrendszerünket. Külföldiként, nemzetközi szakmai tapasztalattal, a helyi ismereteket igénylő angliai vállalatok számára nem én vagyok a megfelelő szakember. Ugyanakkor a multinacionális cégnél szerzett nemzetközi tapasztalattal felvértezve előnnyel indulok olyan feladatokra és azoknál a cégeknél, ahol fontos a globális gondolkodás, a kulturális érzékenység, a nyelvismeret és egy komplex szervezetben való eligazodni tudás.
  • 2019.11.14recruiTECH BLUE Fizikai munkaerő toborzás – van új a nap alatt? Szerintünk igen! recruiTECH BLUE | 2019. november 14-én a kékgalléros toborzásra koncentrálva, még lazy bird áron Részletek Jegyek
  • 2019.11.15Hogyan változnak a nyugdíjszabályok 2020-ban? Mikor jobb nyugdíjba vonulni a nyugdíj összege szempontjából. Még az idén, vagy inkább jövőre? Ki vonulhat nyugdíjba jövőre, mit jelent a munkáltató számára, ha a munkatárs nyugdíjra jogosulttá válik? Nyugdíj mellett hogyan dolgozhatunk? Mit jelent a munkáltató számára, ha nyugdíjas munkavállalót foglalkoztat? Részletek Jegyek
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Ha már kezd kicsúszni a kezünkből az irányítás

Mit tehetünk akkor, ha már nem elég csupán a saját szánk íze szerint egyengetni a cég mindennapjait, már szakmaibb, profibb háttérre lenne... Teljes cikk

Így néz ki az interim világ 2019-ben

Az Institute of Interim Management tíz éve készít felmérést a brit interim menedzserek körében. Az idei felmérésben több mint 2200-an válaszoltak a... Teljes cikk

Változó világ változó vezetői - váltani és szeretni

Mondják, hogy aki szereti, amit csinál, azt nem fenyegeti a kiégés veszélye - vagy legalábbis kevésbé. Azonban nem mindig egyszerű rátalálni arra,... Teljes cikk