Szilágyi Katalin
Csatlakozz hozzánk a Viberen
Megjelent: 8 éve

Hagyják elveszni a szellemi tőkét a cégek

Sokkal nagyobb szellemi kapacitás van ma a vállalatoknál, mint amit valójában használnak, pedig a munkavállalók képesek lennének többet és jobban teljesíteni, ha megkapnák a szervezettől azt a támogatást, amellyel kibontakoztathatnák képességeiket. A cégvezetők hiába remélnek fellendülést attól, hogy a munkaerőt végletekig menően kizsigerelik, a kiszolgáltatott légkörben mindenki csak a szükséges minimumot teljesíti, ami a szervezet fejlődését, gyakran pedig a túlélését is akadályozza.

- Az elmúlt évek tapasztalatai azt mutatják, hogy a folyamatosan pénzhiánnyal küzdő cégek hiába kapnak tőkeinjekciót, kezdenek beruházásba, eszközfejlesztésbe, egy-két év múlva ugyanott tartanak, ugyanazok a problémáik, mint korábban. Ahol tehát nem az emberközpontú működésre helyezik a hangsúlyt, ott nem lehet hatékonyságnövekedésre számítani - mondta egy szakmai sajtóbeszélgetésen Gotthard Zsóka, a Big Five Akadémia vezetője.

Milliárdos károkat okoz a humántőke pazarlása

Dr. Szeicz János, a Budapesti Corvinus Egyetem szociológusa, szervezetfejlesztő szerint a problémát leginkább az jelenti, hogy a humánerőt még mindig nem kezelik tőkeként a cégek. Ha a szellemi tőke nem válik működő tőkévé, akkor csak felhalmozott kincs marad - fogalmazott. Ma egy modern mérlegkimutatásban a vállalati érték alig negyede mutatkozik meg, mivel a jelenlegi számviteli gyakorlat nem tudja felmérni a humántőke értékét. A magyar vezetők jelentős része nincs tisztában azzal, hogy cégében a szellemi tőkének mekkora hányada prosperál valóban, és mekkora része kallódik el. Egy-egy beruházásnál azonban fontos kérdés, hogy milyen lesz a megtérülési hányad, ebben pedig figyelembe kell venni a humán tőkét.

- Ha egy szervezet jól gazdálkodik ezzel, akkor az többszörös megtérülést hoz. De csak akkor, ha jól menedzselik, ellenkező esetben ugyanis a dolgozók visszatartják a tudásukat, képességeiket, amivel nemcsak a hatékonyság gyengül, a szervezet tudástőkéje sem épül - hangsúlyozta Dr. Szeicz János. Hozzátette: azok a cégek, amelyek a tudásmenedzsment birtokában vannak, nagyon hatékonyak. Nem elég azonban önmagában a tudás megléte, ha az együttműködés, a kommunikáció és a konfliktuskezelés nem működik, az egyéni érdektörekvések megakadályozzák a csapatszinergia létrejöttét.

Magyarország képességének egynegyed részét alkotja az anyagi tőke, háromnegyed részét pedig a humán tőke, amelynek képzésére hatalmas összegeket fordít az állam - egy szakmunkás képzése körülbelül minimum 10 millió, egy egyetemi végzettség minimum 17-19 millió, egy általános iskolai végzettség minimum 9 millió forintba kerül. Miközben egyik oldalról milliók mennek el a humánerő kiképzésére, a másik oldalon ott van a munkanélküliség miatt kieső GDP, illetve a kiadott szociális juttatások. - A szellemi tőke pazarlása - még óvatos becslés szerint is - milliárdos károkat okoz az országnak - emelte ki a szociológus.

Mint mondta, ahhoz, hogy eredményesebben működjenek a szervezetek, a humánerőforrás gazdálkodás reformjára van szükség. Ennek egyik lényeges eleme, hogy a dolgozók versenyeztetése helyett képessé kell tenni őket az együttműködésre, ami nagymértékben a vezetőn múlik. A szociológus szerint azonban a mai döntéshozók régi vezetési sémákban gondolkodnak, és ellenkezőleg cselekszenek, mint amire ma szükség lenne, ráadásul a felelősségi körük is más szintre helyeződik. Míg korábban a rájuk bízott technikákért, a profitért feleltek, és ha jól teljesítettek a dolgozók, akkor ők voltak a jó vezetők, ma már azt is vizsgálni kellene, miért nem hozzák ki a cégből azt a hatékonyságot, amelyre a csoport szinergiája egyébként képes lenne - mondta a szakember.

Humán erőforrás helyett humán tőke menedzsment

A szakember szerint a jövőben a humán erőforrás gazdálkodás és a szervezetfejlesztés egyre komplexebbé válik, és nagyobb hangsúlyt kap a változások kezelése. Az embereket fel kell készíteni a változásokra, hogy értsék és tegyenek érte, ennek hiányában ugyanis nincs meg a belső önbizalmuk, és azt érzik, nem tudnak megfelelni az új kihívásoknak. - Nem egy olyan szervezetet látni, amelyik nagy energiákat fektet a szervezetfejlesztésbe, aztán egy év múlva mégsem tud beszámolni a változásokról, mert kiderül, hogy utólag kezdte el képezni hozzá az embereket. A változást tehát sokszor gyorsan végrehajtják, de utána évekig küzdenek, mire működésbe is hozzák - magyarázta a szociológus.

Dr. Szeicz János úgy látja, a magyar HR szakma tudatában van annak, hogy menedzselni kell az embereket, de még mindig nem az emberi tőkével gazdálkodik. Ahol ugyanis elfogadták a tőke fogalmát, ott már human capital menedzsment folyik, amelyben az egyes résztevékenységek belső tartalma egészen más. Például oktatási, képzési terv helyett beruházási tervet készítenek, vagy túllépve azon, hogy megtalálják a megfelelő embert a megfelelő helyre, a felvett humán tőke hatékony működtetését, a befektetés megtérülését tartják szem előtt.

A HR-nek a személyügyön kívül sok minden máshoz is értenie kell, és nem mint funkcionális tevékenységre kellene rá tekinteni, persze ez a vezetés támogatása nélkül nem megy - véli a szociológus. Szerinte hazánkban a HR ma még inkább melléktevékenységként funkcionál, ami kiszolgálja a menedzsment elképzeléseit. Ahol viszont már human capital menedzsment működik, ott partnerként kezelik a munkatársakat.

Adótervezéssel több jutna a dolgozók "karbantartására"

A szervezeti paradigmaváltást nemcsak a HR reformja jelenti, hanem olyan újító jellegű gazdasági eszközök megjelenése is, mint például az új típusú stratégiakészítés vagy az adótervezés. Vadász Iván, a Magyar Adótanácsadók és Könyvviteli Szolgáltatók Országos Egyesületének alelnöke elmondta: a multinacionális cégeknél elengedhetetlen az adótervezés a hatékonyság biztosítása érdekében, a magyar kisvállalkozások körében ez nem jellemző. Pedig az adótervezés bevezetésével elkerülhető lenne a túladóztatás, és a "túlcsalás" is.

- Az utólagos adóhatósági megállapításoknak minimum az egyharmadát elkerülhetnék ezzel a cégek. Ez az utóbbi hat évben akár 1000 milliárd megtakarítást jelentett volna, amelynek akár egy kis részét visszaforgatva az emberi erőforrások "karbantartására", már látványos eredményeket érhetnénk el - hangsúlyozta az adószakértő. Mint mondta, az adótervezés a szervezet átalakításával jár, példaként pedig egy olyan megoldást említett, amelyben a vagyont és a kockázatot két külön cégbe, egy vagyonőrző és egy tevékenységet végző vállalkozásba választják szét. Ennek eredményeként a vállalkozó a profiltisztítás mellett a jogi problémáktól is megszabadulhat, biztonságosabbá válik a termelés, és a humán erőforrás felhasználása is.

Budapest Bank: alapelv a szellemi tőke megőrzése

Medvey Leila, a Budapest Bank szervezetfejlesztési és képzési vezetője fontosnak nevezte, hogy egy vállalat a napi szakmai megmérettetésen kívül, mást is tudjon nyújtani a dolgozóknak. A 2700 alkalmazottat foglalkoztató pénzintézetnél felismerték, hogy a szellemi tőkét hosszú távon meg kell őrizni ahhoz, hogy az üzleti célokat elérjék. Ennek fényében például a 2008-as pénzügyi válság idején több hónapos, a megváltozott ügyfélviselkedésre reagáló tréninget tartottak a dolgozók számára, emellett a válságos helyzetet igyekeztek arra felhasználni, hogy a munkavállalókat a majdani növekedésre felkészítsék, ezért több fejlesztési programot indítottak.

A szakmai képzéseken túl az elköteleződést a különböző atipikus foglalkoztatási formákkal - részmunka, távmunka, job sharing -, igyekeznek növelni. Ez sikeresnek mondható, hiszen a munkatársak több mint 10 százaléka dolgozik ilyen formában. Emellett számos CSR és egészségmegőrző programot indítottak, amelyekbe próbálnak minél több dolgozót bevonni. Ugyancsak sikerként könyvelik el a békéscsabai operációs központ megnyitását, hiszen az egyik legnagyobb munkanélküliséggel küzdő megyében hozták létre. A szakirányú végzettséggel nem rendelkező munkatársakat banki ügyintézővé képezték, illetve beillesztési szakmai programokat biztosítottak az ottani munkaerő számára. A dolgozók elköteleződését jelzi, hogy a fluktuáció 3 százalék alatti - mondta Medvey Leila.
Follow hrportal_hu on Twitter