A hibát nem az emberben, hanem a folyamatban keressük - Gyarmati Katalin, a Nissin Foods HR vezetője

Pályaválasztáskor miért a HR mellett döntött, miben látja a szépségét?

Már gyerekkoromban tudtam, hogy a HR területén szeretnék majd tevékenykedni, ezért ennek megfelelően tanultam tovább. Az volt az álmom, hogy egy termelő cégnél legyek HR vezető. Ez egy erős belső sugallat volt, mindig is szerettem volna emberekkel foglalkozni, egy emberközeli szakmában dolgozni, és ezt a HR-ben meg is találtam. Nagyon izgalmas, hogy egy vállalat életének a szervezői vagyunk, ráhatásunk van a teljes működésére, a munkatársak jóllétére. Fontos kiemelni, hogy a HR nem egy kiszámítható tevékenység, nem mindig tudjuk, hogy egy-egy akciónak, intézkedésnek pontosan mi lesz a hatása, éppen az emberi tényező miatt - ez számomra inspiráló környezetet teremt a mindennapokban.

Melyek voltak pályafutása főbb állomásai?

A Nissin a harmadik munkahelyem. Az egyetemi évek alatt már elkezdtem dolgozni gyakornokként egy termelő cégnél, és itt ráláthattam, hogy milyen sokrétű feladatokat rejt magában a HR-tevékenység. Az ottani HR vezetőm invitált a második munkahelyemre, egy magyar tulajdonú vállalathoz. Ez nagy lehetőséget rejtett magában, ugyanis a cég éppen dinamikusan növekedett, három év alatt a duplájára nőtt a munkatársi állománya, elindítottunk egy új telephelyet is. Sokat tanultam ebből a folyamatból, hiszen olyan gyorsan változott a környezet, hogy szinte minden nap új feladatokkal kellett foglalkoznunk. 2018-ban sodort az élet a Nissin Foods Kft.-hez, HR generalistaként kezdtem, fókuszban a toborzással. Akkoriban a Nissin is átalakulásban volt, és ebben a HR stratégiai szereplő lett. Szükségessé vált például a kompenzációs stratégia kialakítása, de az is, hogy a toborzásnál karrierlehetőséget kínáljunk a kollégák számára. Egy év után HR Business Partner pozícióba kerültem, majd 2020 júniusában ajánlották fel a jelenlegi pozíciómat, mint HR vezető.

Ezt miként élte meg, nyomta-e a vállát a feladat súlya, a nagyobb felelősség?

Belső előléptetés nyomán jöttem szóba mint HR vezető. Végig rendkívüli támogatást és bizalmat éreztem, a közvetlen felettesem, a munkatársaim, a csapatom és a menedzser kollégák részéről is. Amikor közvetlen felettesemmel arról beszélgettünk, elfogadjam-e a pozíciót, elmondta, hogy nem az számít, hány éves vagyok, hanem az, hogy szakmailag mit tudok. Ez egy nagyon jó visszaigazolást adott, hogy nekem sem azzal kell foglalkoznom, hogy fiatal vagyok-e erre a feladatra, hanem hogy az adott kihívásokat szakmailag meg tudom-e oldani, képesek leszünk-e az aktuális HR trendekkel élni, fejleszteni a saját HR rendszerünket, zökkenőmentes növekedést biztosítani a vállalatnak. Visszagondolva az elmúlt majdnem öt évre, ez sikerült. 

Ráadásul egy igen nehéz időszakban lett vezető, a Covid első hulláma idején. 

2020 júniusában az örök optimizmusom azt súgta, hogy gyorsan vége lesz a járványnak, de sajnos nem így történt. Át kellett állítani a szervezetet hibrid munkavégzésre, a belső járványügyi védvonalakat kialakítani. Hatalmas feladat volt, de jól dolgoztunk együtt a társosztályokkal, és vettük az akadályokat. Azon kevés vállalatok egyike voltunk, melyek a Covid időszaka alatt toborzásba kezdtek, miközben a cégek nagy többsége leépítésre kényszerült. Nálunk ekkor indult a robbanásszerű növekedés. Amióta itt dolgozom, a Nissin Foods megduplázta a létszámát, 700 főt foglalkoztatunk.

Akkor vélhetően a HR-osztály is megnőtt. Jelenleg hány fős csapatot vezet, és melyek a legfőbb szempontok, amelyeket szem előtt tart egy új csapattag kiválasztásakor?

Az osztályon velem együtt összesen heten vagyunk. A régi vágású toborzásban ugye még azt néztük, hogy legyenek meg a szükséges hard skill-ek, készségek egy adott pozícióra. Viszont ma már abban hiszek, hogy sokkal fontosabb az ember személyisége, az, hogy mennyire illik és miként illeszthető a csapatba, mennyire alkalmas a feladatra és hogyan tudunk olyan összhangot teremteni, amely hatékonyabbá teszi a munkavégzést. Szerintem vannak olyan készségek, amelyek tanulhatók, tehát nem feltétlenül kell kritériumnak lennie egy toborzás-kiválasztás során. Szívügyem, hogy a csapatunkon belül mindenki ki tudjon teljesedni a szakmájában. Ehhez jól kell ismerni a személyiségeket, és az adott feladathoz szükséges soft skill-eket. Úgy vélem, egy jó csapat minden akadályt leküzd, és ha a tagok között kialakul az alapvető együttműködés, támogatás, akkor nem is kihívásokat, hanem közösen megoldandó feladatokat látnak maguk előtt. 

Gyarmati Katalin: Házon belül saját oktatási rendszert fejlesztettünk ki, amellyel a belső kompetenciákat, szaktudást át tudjuk adni az új kollégáknak.

Milyen a HR elismertsége, presztízse a Nissin-nél? 

Az említett növekedés stratégiai HR nélkül nem mehetett volna végbe. Mindenféleképpen fontos, hogy a vezetőség is felismerte: a HR nemcsak a bérszámfejtést végző adminisztratív osztály, hanem ennél jóval szélesebb a felelősségi köre és sok mindenre hatása van. Az elmúlt években nagymértékben csökkenteni tudtuk a fluktuációt – már-már szinte nulla -, és munkavállalóink elköteleződésének erősítésére fókuszálhatunk. Így egy nagyon stabil állományt tudtunk felállítani, és a növekedés is könnyebb volt, hiszen csak az új pozíciókra, új kompetenciákra kellett koncentrálnunk. Azt is kiemelném, hogy miután az élelmiszeripari képzésből sajnos nemigen érkezik utánpótlás, emiatt házon belül saját oktatási rendszert fejlesztettünk ki, amellyel a belső kompetenciákat, szaktudást át tudjuk adni az új kollégáknak. Emellett nagyon fontos számomra, hogy a munkatársaknak fejlődési lehetőséget biztosítsunk. Ezért azon dolgozunk, hogy transzparens módon világos karrierutakat vázolhassunk fel a kollégák elé; lássák például azt, milyen oktatásokat kell elvégezniük és gyakorlati tudást kell megszerezniük egyes pozíciókhoz. A vezetőség részéről mindehhez megkaptuk az anyagi támogatást. 

Mi a cég toborzási stratégiája? Mennyire tudja kielégíteni a munkaerőigényt helyben, Kecskemétről és környékéről? 

Szerencsére nagyon jól működik a munkatársi ajánlás, és a vállalatnak jó hírnevet sikerült kialakítania a munkerőpiacon. Ennek köszönhetően rengeteg a jelentkezőnk, sok pozícióba gyorsan és egyszerűen megtaláljuk a kollégákat. Bizonyos feladatokra - főleg a műszaki szakképzettséget vagy élelmiszeripari szaktudást igénylő pozíciókra - ugyanakkor jóval nehezebb a toborzás és kiválasztás. Sokat járunk a csapattal élelmiszeripari iskolákba, állásbörzékre, pályaorientációs napokra. Már diákkorban igyekszünk bevonzani a későbbi potenciális jelölteket, és aktív az együttműködésünk középiskolákkal és egyetemekkel is. 

Hogyan befolyásolja a szervezeti kultúrát a japán tulajdonosi háttér? Miben érhető tetten a folyamatokban, a mindennapokban?

Először biztosan sokan arra gondolnak, a japán kultúra azt hozza magával, hogy a work-life balance nem megfelelő, nálunk nagyon sokat kell dolgozni, rendkívül hosszú munkanapjaink vannak. De ez nem így van. Ami a Nissinnél tükröződik a japán kultúrából, az a nagyfokú szabálykövetés és a humánus nézőpont. Ha valami hiba történik, akkor nem az emberben keressük az okot, hanem a folyamatban. A mindennapokban ennek nagyon pozitív hatása van, és egészséges munkahelyi környezetet tudunk biztosítani. Sokat invesztálunk a kollégák egészség-megőrzésébe, különböző prevenciós szűréseket, coaching-ot és ajándékcsomagot biztosítunk számukra. Tudatosan igyekszünk megelőzni, hogy a munkatársakkal bármi rossz történjen.

Japán kollégák csak a legfelső vezetésben vannak, vagy akár a középvezetők között is?

A cégvezetésben és a menedzsment szinten is, illetve vannak olyan japán szakértők, akik egyedi speciális tudást hoznak. Lokális R&D (K+F) csapatunk van, amely az európai piacra vonatkozó termékfejlesztésért felel, ide is érkeznek japán szakemberek, ők támogatják a különböző fejlesztési, technológiai folyamatokat. 

A magyar munkavállalóknak nyílik arra lehetőségük, hogy kiutazzanak Japánba?

Tízezer kilométer nagyon nagy távolság, így ritkán. Viszont pont tavaly rendezték meg az első Global HR Meeting-et, és ebből kifolyólag nekem is lehetőségem volt eljutni Japánba. Nagyon hasznos és érdekes út volt. Kicsit kultúrsokként írhatnám le, mennyire más, mennyivel szabályozottabb, rendszerezettebb az ő gondolkodásuk, az életük - és ez sok mindenre választ adott a viselkedésükkel, személyiségükkel kapcsolatban. Ezzel nem azt mondom, hogy jobb, mint a miénk, csak azt, hogy más, mint amihez szoktunk.

Közelmúltbeli hír, hogy a Nissin új gyárat építi Kecskeméten, a további bővülés komoly és sok feladatot ró majd a HR-re is. Melyek azok, amivel aktuálisan kell foglalkozni, illetve hosszabb távon, stratégiailag tervezni?

Jelenleg még a gyár tervezési szakaszában vagyunk, de már most is jelezzük, milyen kéréseink, változtatási igényeink vannak a jövőre nézve, hogy egy jobb operációt tudjunk biztosítani. Ezt követően a belső HR-rendszerünket átállítjuk arra, hogy két telephelyet tudjunk kezelni, végül az új kollégák megtalálása az utolsó fázis. Egy elnyújtott, hosszú növekedés várható, úgyhogy ez jó pár évig ad nekünk feladatot.

Elnyerte “Az év fiatal HR-vezetője 2024" címet. Mit jelent Önnek az elismerés? 

Leírhatatlan érzés volt! A mindennapokban érezzük, ha valami jól működik, ha jól teljesítünk; a saját mikrokörnyezetünkből vagy piacról jönnek a pozitív visszajelzések. Országos szinten viszont eddig nem volt részem ilyen megmérettetésben. Úgyhogy ez egy nagyon jó visszacsatolás volt, hogy a közösen kiépített HR-rendszerünkkel milyen eredményeket tettünk le az asztalra. Személy szerint nekem az volt a legkedvesebb része a versenynek, hogy rengeteg ember támogatott, biztatott, szurkolt: a közvetlen csapatom, a jelenlegi munkatársak, volt kollégák, barátok, a családom. 

Melyek azok a HR trendek, amelyek a közeljövőben befolyásolni fogják a munkájukat, a szervezeti működést?

Elsősorban mindenféleképpen a digitalizáció, hiszen folyamatosan óriási változást okoz. Segítségével csökkenteni tudjuk az adminisztratív feladatokat, és még nagyobb hangsúlyt kaphat a HR-szakmai munka. Kérdés az, hogy az AI-t mennyire tudjuk integrálni a mindennapi munkavégzésbe. Már most is vannak erre vonatkozó kezdeményezéseink, de még az út elején járunk. Emellett megemlíteném a fenntarthatóságot, amely az uniós trendekkel összhangban alapköve lesz a HR-működésünknek is. A transzparenciával kapcsolatban már voltak előzetes tevékenységeink, most várjuk az uniós szabályozást, és ennek alapján dolgozunk tovább.

Mely HR-témák állnak a legközelebb a szívéhez? 

Nekem nagyon fontos, hogy a kollégák jól érezzék magukat a munkájuk során. Ehhez természetesen olyan közeget kell megteremteni, hogy szívesen bejöjjenek dolgozni. Meghatározó a vállalati kultúra szerepe, és bátran kijelenthetem, nekünk egy nagyon emberközpontú, támogató, értékeken alapuló kultúránk van. A másik, amit kiemelnék, a jövő generáció és a munkatársak képzése. 

Nyitóképen Gyarmati Katalin Fotók: Hraskó István