Hogyan alkalmazhatjuk a szupervíziót a munkahelyeken?

Mire jó a szupervízió? Mit takar pontosan?

A szupervízió egy korszerű fejlesztést és fejlődést támogató munkaforma. Szakmai egyesületünk, a Magyar Szupervizorok és Szupervizor-Coachok Társasága megfogalmazásában "a szupervízió egy lélektani munkaforma, melynek célja a szakmai és szervezeti kompetenciák hatékonyságnövelése, szem előtt tartva felgyorsult világunkban a lelki és mentális egészséget, a munkahelyi kiégés megelőzését.

A szupervízió célja, hogy segítsen megőrizni és fejleszteni a folyamatban résztvevő szakemberek

• önreflexiós és helyzetelemzési képességét,
• munkabírását, empátiás készségét,
• stressz-kezelési, stressz-tűrő képességét,
• motiváltságát,
• együttműködési képességét,
• konfliktuskezelési stratégiáinak fejlődését, asszertív kommunikációs képességét,
• kompetencia határainak felismerését,
• a szervezeti-, kliens- dinamika jobb megértését."



Hogyan képzeljünk el egy szupervíziós ülést?

Mindennapi munkánk során döntéseink meghozatalában óriási szerepe van az érzéseknek és érzelmeknek. A szupervíziós ülésen az „itt és most”-ban dolgozunk az „akkor és ott” történtekkel. Mindig a szupervizált (folyamatban résztvevő személy) esetével dolgozunk.

Az ülésen egy konkrét történésből indulunk ki, ami az érzelmi munkát segíti. A téma feldolgozása során a szupervízió sajátos szemléletmódjával és eszközeivel feldolgozzuk az esetet, majd visszacsatolunk az eredeti történethez és a végén tudatosítjuk a felismeréseket, a változást.

Talán meglepő, ám pont ebben áll a módszer hatékonysága. Lehet azt gondolni, hogy az egy konkrét téma eltávolít a nagy egésztől, ám ez nem így van. Az ülés során az esetként hozott konkrét történés helyszínét, szereplőit megmásítjuk, felismerhetetlenné tesszük. A szupervízióban nagyon fontos a titoktartás. Sem a szupervizor, sem a résztvevők nem „sztoriznak” a szupervízióban történtekről. A szupervízió mindig folyamat, hiszen nagyon épít a két találkozás közötti időben megszülető felismerésekre, változásra.

A szupervízió történhet egyéni és csoportos formában, illetve egy szervezeten belül dolgozó teamekkel is. Az esetmunka mindegyik formára jellemző és a megbízóval történő megállapodástól függ, hogy egy alkalommal egy, vagy két „esettel” dolgozunk.

Kálmán Márta: A szupervízió eszköze a reflexió, és célja a reflexiós és önreflexiós készség növelése.Mit gondol a vállalkozások tisztában vannak a szupervízió létjogosultságával?

Sajnos, még nem. A szakmán belül egyre többen dolgozunk azon, hogy a piaci szférában és az oktatás, egészségügy területén is minél többen megismerjék a szupervíziót, és felismerjék hatását, erejét. Ma talán a szociális területeken a legismertebb, de bizton állíthatom, minden szervezetben helye van.

Milyen módon jelenthet segítséget a szupervízió vállalatok működésében?

Rendkívül jó eredményeket hoz a „wellbeing”, a munkahelyi jóllét növelésében, erősítésében. Jelentős szerepe van a kiégés megelőzésben.

A szupervízió nem direkt kommunikáció-, vagy empátiafejlesztő eszköz, viszont „mellékhatásaként” javul, finomodik a kommunikáció, növekszik az empátia, ezáltal a szervezeten belül javul az együttműködés, a hatékonyság.

A szupervízió eszköze a reflexió, és célja a reflexiós és önreflexiós készség növelése. A folyamat együttes eredményeként növekszik a rugalmas alkalmazkodókészség (reziliencia), amely gyorsan változó világunkban egyre inkább elengedhetetlen kulcskészség.

Milyen munkakörök esetén és területeken alkalmazható a szupervízió?

Nagyon hasznos és eredményes vezetők esetén, mert kiválóan oldja a vezetői magányt, és bár nem direkt vezetőfejlesztés, a manapság egyre inkább előtérbe kerülő ún. leadership kompetenciákat fejleszti. Természetesen nem csak vezetők, hanem végrehajtó szinten dolgozók munkáját is nagyban segíti, ahogy az talán a korábban elmondottakból is kiderül, hiszen olyan készségek fejlődését támogatja, amelyekre általánosan szükség van a munka világában.

Megosztana egy esetet a közelmúltból, ahol támogatást jelentett a szupervízió?

Ha lehet, több esetről is mesélek. Az egyikben jómagam is szupervizált voltam. Nagy, közel 200 fős szervezeti egység vezetőjeként dolgoztam akkor, és a vezetői team támogatására kértünk segítséget. A vezetői csapaton belül - érthető történeti okokból - voltak konfliktusok, feszültségek. A folyamat végén résztvevő kollégáim a következőt mondták: „tudtuk, hogy vannak köztünk falak, de ezek a falak nagyon gyorsan leomlottak a szupervízióban. Aztán megláttunk olyan üvegfalakat, amiknek a létezéséről nem is tudtunk, és azokat is lebontottuk.”
Szupervizorként: Egy csoportfolyamat résztvevője visszajelezte, hogy a csoporthoz való csatlakozás előtt fel akart hagyni ügyvédi tevékenységével, és teljesen más irányt fontolgatott. A folyamat eredményeként megerősödött korábbi döntésében, a pályán maradt, és fejlesztette is irodáját.
Egy vállalkozás vezetője pedig azt írta: „Segít megfogalmazni a tényleges problémákat az elszürkült hétköznapokban. Beleállok a konfliktusba, nem várom a magától való megoldást.”