Megjelent: 1 hónapja

Hogyan mérjük a vezetői kultúrát?

A vezetői kultúráról és annak méréséről beszélgettünk Makó Ferenccel a Sensa Consulting ügyvezetőjével.

makoferencMiért érdemes megmérni a vezetői kultúrát egy vállalatnál?
Mert így tudjuk „láthatóvá tenni a láthatatlant”, a szervezet hatékonyságának korlátozóit. A gyakorlati oldalról közelítve, azért fontos vállalati és ezen belül elsősorban vezetői kultúrát mérnünk, mert a vezetőink a szervezetünk hatásközpontjai, ők alakítják és változtatják a szervezetünk kultúráját. A hétköznapokban vezetőink viselkedésén, kommunikációján, azaz az ő hatásukon keresztül tudunk megküzdeni a legfontosabb szervezeti szintű kihívásokkal. Ilyen
1. a rövid és hosszútávú eredményes működés kialakítása és
2. a vállalat megtartó erejének fenntartása, növelése, ami ma különösen nehéz feladat.

A vezetői kultúra méréssel gyakorlatilag egy objektív képet kapunk arról, hogy a stratégia megvalósulásának mik a legfontosabb korlátozói az aktuális vezetési rutinunkban.

Hogyan lehet mérni a vezetői kultúrát?
Kétféle módon lehet mérni:
1. a vezetői viselkedés megfigyelésével - valljuk be, ez sok esetben nem túl komfortos és meglehetősen szubjektív lehet a végeredmény,
2. a vezető hatásának mérésével - a munkatársakon és önértékelésen keresztül.
Nem meglepő módon, a Sensa az utóbbit alkalmazza.
Hogy hogyan lehet ezt a mérést jól csinálni?
Ami módszertanilag igazán fontos és az objektivitáshoz elengedhetetlen, hogy a résztvevők hajlandók legyenek őszintén válaszolni és ezzel is elköteleződni a fejlesztéssel, a fejlődéssel kapcsolatban. Az őszinteség nagy kincs, ennek ellenére számos mérés ennek az ellenkezőjét váltja ki a résztvevőkből.
Ami tartalmilag kiemelten fontos, hogy azokra a területekre kell fókuszálni a mérést, amik a stratégia megvalósítása szempontjából kulcsterületek. Ilyen például az eredményfókusz a csapatban.

Eddig nem mérték a vezetői kultúrát? Mivel tudunk ma többet?
A felsővezetőket a hatékonyság érdekli, a HR-t pedig gyakran a kompetencia, ezért elsősorban ezekre irányultak a mérések. Egy dolog hiányzik a képletből, a rendszer, ami a fejlesztett készségeket „átkonvertálja” az eredményesség nyelvére. Ezt tudja adni egy mai kultúra mérés. Monitorozhatóvá teszi a soft fejlesztést, és ezáltal a fejlesztésbe fektetett pénz megtérülése is láthatóvá válik.

vezetoikulturaA vezetői kultúra mellett mi befolyásolja még a vállalati kultúrát?
Többek közt a kialakult szokások, a vállalat múltja és ami talán a legfontosabb, hogy milyen a vállalat pozíciója a munkatársak fejében (employer branding). Éppen ezért a Sensa kultúra mérés részeként kimutatjuk azokat a tényezőket, amiket a munkatársak igazán fontosnak és egyben jól működőnek tartanak. Az értékeinket. Vagyis fontos extrája a Sensa kultúra mérésnek egy az employer branding-hez jól használható output.

Úgy tudom, hogy több vállalatnál, szervezeti egységekben mértetek már vezetői kultúrát. Mi a tapasztalatotok?
Így van. Magyarországon megközelítőleg 100 vállalatnál végeztünk már ilyen mérést. A legfurcsább mondatok egyike, amivel találkozunk, hogy „Kialakítjuk a kultúrát” Ilyenkor tudjuk, hogy sok feladatunk lesz … Ha ez az alapgondolat, akkor alapvető szemléletformáláson kell végig vinnünk a csapatot - hiszen a kultúra mindig ott van a szervezetben, annak a kialakítása nem holnap fog elkezdődni, jó esetben viszont „holnaptól” tudatosan fogják formálni azt a vezetők. Fontos tapasztalat, hogy a kultúra mérésre épített fejlesztés során elkezd összekapcsolódni a sok hard és soft elvárás a vezetők fejében, és emiatt jelentősen fokozódik a tudatosságuk.

Tudsz egy-két példát említeni.
Igen. Igyekszem röviden, bár sokszor a részletekben van a lényeg. Gyakori alap eset, hogy a felsővezetés látja a folyamatosan csökkenő eredményeket, de nem látja az okokat - alapvetően ekkor hívnak minket.
Megdöbbentő mérésünk volt egy működő nagyvállalatnál, hogy a sales csapat pro-aktív hatása a piacra 5% alatt volt. Gyakorlatilag a sales szervezet adminisztratív szervezetté vált. Ez az érték a legrosszabb rémálmukat is alulmúlta. De a tények makacs dolgok! Szintén kimértük, hogy az értékesítési vezetők hatása 20,2%. Szintén borzasztóan kevés.
Eredmény tervek voltak, de hogy ehhez mit-hogyan kellene csinálni, az hiányzott. Gyakorlatilag „Remény útján” vezették a csapatot.

Sikerült ezen javítani?
Igen. Itt nem is szaporítanám a szót, beszéljenek a számok. Egy év elteltével
  • az értékesítési vezetők hatása 30 %-kal nőtt (tudatosan menedzselik a csapatot) és
  • a sales csapat piacra gyakorolt pro-aktivitása 43 %-kal emelkedett.
A kultúra mérés nyilvánvalóan „csak” az objektív alapot adta meg. A jelentős fejlődést egy a mérésre alapozott komplex és igen intenzív fejlesztési program megvalósításával értük el.

Mi volt a kulcsa a mérésre épített fejlesztésnek?
Számos fejlesztési szempontra kellett ügyelnünk, de a 2 legfontosabb az alábbi volt:
1. A fejlesztési program egyértelműen alkalmazás fókuszú volt jelentős on the job fejlesztéssel - erről korábban már beszélgettünk, most nem részletezném. (kapcsolódó cikk itt olvasható)
2. A vezetők és a munkatársi csapat elkötelezettsége és nyitottsága folyamatos volt a fejlesztés során - együtt vizsgáltuk a vezetőkkel a mért eredményeket, és a sales csapatnál alkalmazott mérési rendszert is átadtuk a vezetőknek, vagyis a program végére megtanulták a vezetők maguk elvégezni a csapatuk objektív mérését, így nyugodt szívvel távozhattunk.
Egy konkrét kultúra mérésre alapozott, on the job fejlesztési elemekre épített Sensa fejlesztésről egyik partnerünkkel ebben a videóban megosztottunk néhány gondolatot.

Mit üzensz az olvasóknak?
Ne szórjátok ki a fejlesztési pénzeket az ablakon! Valós és reális elvárás az, hogy csak azt fejlesszük, amit valóban fejleszteni kell és fejleszteni érdemes. „Csak” objektív alapok kellenek hozzá. Tegyétek le az alapokat!
  • 2019.12.05Adatvédelmi Tisztviselő /DPO Képzés – Dr. Kulcsár Zoltánnal /12. 05-06./ Az adatvédelmi tisztviselő képzés célja, hogy a résztvevők pontosan megismerjék az adatkezelők adatvédelmi kötelezettségeit, kialakuljon bennük az a szintű adatvédelmi tudatosság, amely alkalmassá teszi őket a GDPR szerinti adatvédelmi tisztviselői (DPO) feladatok ellátására. Részletek Jegyek
  • 2020.01.18 ICF akkreditált Jungiánus coach féléves továbbképzés Magyarországon először a nemzetközileg sikeres Jungian Coaching School továbbképzése, ami ICF krediteket ad, 2020 januártól júiusig, havonta egy hétvégén. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter