Megjelent: 5 éve

Hogyan mérjük a vezetői kultúrát?

A vezetői kultúráról és annak méréséről beszélgettünk Makó Ferenccel a Sensa Consulting ügyvezetőjével.

makoferencMiért érdemes megmérni a vezetői kultúrát egy vállalatnál?
Mert így tudjuk „láthatóvá tenni a láthatatlant”, a szervezet hatékonyságának korlátozóit. A gyakorlati oldalról közelítve, azért fontos vállalati és ezen belül elsősorban vezetői kultúrát mérnünk, mert a vezetőink a szervezetünk hatásközpontjai, ők alakítják és változtatják a szervezetünk kultúráját. A hétköznapokban vezetőink viselkedésén, kommunikációján, azaz az ő hatásukon keresztül tudunk megküzdeni a legfontosabb szervezeti szintű kihívásokkal. Ilyen
1. a rövid és hosszútávú eredményes működés kialakítása és
2. a vállalat megtartó erejének fenntartása, növelése, ami ma különösen nehéz feladat.

A vezetői kultúra méréssel gyakorlatilag egy objektív képet kapunk arról, hogy a stratégia megvalósulásának mik a legfontosabb korlátozói az aktuális vezetési rutinunkban.

Hogyan lehet mérni a vezetői kultúrát?
Kétféle módon lehet mérni:
1. a vezetői viselkedés megfigyelésével - valljuk be, ez sok esetben nem túl komfortos és meglehetősen szubjektív lehet a végeredmény,
2. a vezető hatásának mérésével - a munkatársakon és önértékelésen keresztül.
Nem meglepő módon, a Sensa az utóbbit alkalmazza.
Hogy hogyan lehet ezt a mérést jól csinálni?
Ami módszertanilag igazán fontos és az objektivitáshoz elengedhetetlen, hogy a résztvevők hajlandók legyenek őszintén válaszolni és ezzel is elköteleződni a fejlesztéssel, a fejlődéssel kapcsolatban. Az őszinteség nagy kincs, ennek ellenére számos mérés ennek az ellenkezőjét váltja ki a résztvevőkből.
Ami tartalmilag kiemelten fontos, hogy azokra a területekre kell fókuszálni a mérést, amik a stratégia megvalósítása szempontjából kulcsterületek. Ilyen például az eredményfókusz a csapatban.

Eddig nem mérték a vezetői kultúrát? Mivel tudunk ma többet?
A felsővezetőket a hatékonyság érdekli, a HR-t pedig gyakran a kompetencia, ezért elsősorban ezekre irányultak a mérések. Egy dolog hiányzik a képletből, a rendszer, ami a fejlesztett készségeket „átkonvertálja” az eredményesség nyelvére. Ezt tudja adni egy mai kultúra mérés. Monitorozhatóvá teszi a soft fejlesztést, és ezáltal a fejlesztésbe fektetett pénz megtérülése is láthatóvá válik.

vezetoikulturaA vezetői kultúra mellett mi befolyásolja még a vállalati kultúrát?
Többek közt a kialakult szokások, a vállalat múltja és ami talán a legfontosabb, hogy milyen a vállalat pozíciója a munkatársak fejében (employer branding). Éppen ezért a Sensa kultúra mérés részeként kimutatjuk azokat a tényezőket, amiket a munkatársak igazán fontosnak és egyben jól működőnek tartanak. Az értékeinket. Vagyis fontos extrája a Sensa kultúra mérésnek egy az employer branding-hez jól használható output.

Úgy tudom, hogy több vállalatnál, szervezeti egységekben mértetek már vezetői kultúrát. Mi a tapasztalatotok?
Így van. Magyarországon megközelítőleg 100 vállalatnál végeztünk már ilyen mérést. A legfurcsább mondatok egyike, amivel találkozunk, hogy „Kialakítjuk a kultúrát” Ilyenkor tudjuk, hogy sok feladatunk lesz … Ha ez az alapgondolat, akkor alapvető szemléletformáláson kell végig vinnünk a csapatot - hiszen a kultúra mindig ott van a szervezetben, annak a kialakítása nem holnap fog elkezdődni, jó esetben viszont „holnaptól” tudatosan fogják formálni azt a vezetők. Fontos tapasztalat, hogy a kultúra mérésre épített fejlesztés során elkezd összekapcsolódni a sok hard és soft elvárás a vezetők fejében, és emiatt jelentősen fokozódik a tudatosságuk.

Tudsz egy-két példát említeni.
Igen. Igyekszem röviden, bár sokszor a részletekben van a lényeg. Gyakori alap eset, hogy a felsővezetés látja a folyamatosan csökkenő eredményeket, de nem látja az okokat - alapvetően ekkor hívnak minket.
Megdöbbentő mérésünk volt egy működő nagyvállalatnál, hogy a sales csapat pro-aktív hatása a piacra 5% alatt volt. Gyakorlatilag a sales szervezet adminisztratív szervezetté vált. Ez az érték a legrosszabb rémálmukat is alulmúlta. De a tények makacs dolgok! Szintén kimértük, hogy az értékesítési vezetők hatása 20,2%. Szintén borzasztóan kevés.
Eredmény tervek voltak, de hogy ehhez mit-hogyan kellene csinálni, az hiányzott. Gyakorlatilag „Remény útján” vezették a csapatot.

Sikerült ezen javítani?
Igen. Itt nem is szaporítanám a szót, beszéljenek a számok. Egy év elteltével
  • az értékesítési vezetők hatása 30 %-kal nőtt (tudatosan menedzselik a csapatot) és
  • a sales csapat piacra gyakorolt pro-aktivitása 43 %-kal emelkedett.
A kultúra mérés nyilvánvalóan „csak” az objektív alapot adta meg. A jelentős fejlődést egy a mérésre alapozott komplex és igen intenzív fejlesztési program megvalósításával értük el.

Mi volt a kulcsa a mérésre épített fejlesztésnek?
Számos fejlesztési szempontra kellett ügyelnünk, de a 2 legfontosabb az alábbi volt:
1. A fejlesztési program egyértelműen alkalmazás fókuszú volt jelentős on the job fejlesztéssel - erről korábban már beszélgettünk, most nem részletezném. (kapcsolódó cikk itt olvasható)
2. A vezetők és a munkatársi csapat elkötelezettsége és nyitottsága folyamatos volt a fejlesztés során - együtt vizsgáltuk a vezetőkkel a mért eredményeket, és a sales csapatnál alkalmazott mérési rendszert is átadtuk a vezetőknek, vagyis a program végére megtanulták a vezetők maguk elvégezni a csapatuk objektív mérését, így nyugodt szívvel távozhattunk.
Egy konkrét kultúra mérésre alapozott, on the job fejlesztési elemekre épített Sensa fejlesztésről egyik partnerünkkel ebben a videóban megosztottunk néhány gondolatot.

Mit üzensz az olvasóknak?
Ne szórjátok ki a fejlesztési pénzeket az ablakon! Valós és reális elvárás az, hogy csak azt fejlesszük, amit valóban fejleszteni kell és fejleszteni érdemes. „Csak” objektív alapok kellenek hozzá. Tegyétek le az alapokat!
  • 2024.07.10GDPR A HR-BEN: ADATVÉDELEM A MUNKAHELYEN Programunkon gyakorlati oldalról tekintjük át a munkaviszonnyal összefüggésben leggyakrabban előforduló kérdéseket, tipikus buktatókat és lehetséges hibákat, melyek az elmúlt 6 év során a GDPR szabályozás létrejöttét követően felmerültek.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.09.05Business Beach Conference Az Ingatlan Regatta már 8 éve köti össze az ingatlanpiac legfontosabb szereplőit egy különleges sporteseménnyel. Az idei évtől kezdve, Litkey Farkassal közös szervezésben “új” eseményként csatlakozik hozzánk a Bankár Kupa.info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.09.26Best Practice Fórum - Roto A Fórum Célja: A Digitalizációs és Lean szemléletű folyamatfejlesztések sikeres vállalati megoldásainak, jó gyakorlatainak megosztása a fórum résztvevői között. info button Részletek ticket button Jegyek
  • 2024.10.02Tréning Kerekasztal Konferencia 2024. A 2024-es, őszi Tréning Kerekasztal Konferenciánk célja, hogy a résztvevők sokféle megközelítést kapjanak arról, a technológia hogyan épülhet be a tréningek világába.info button Részletek ticket button Jegyek
További cikkek
Sajnáljuk, az ön munkaereje hiányos!

A hazai gazdaság másfél évtized alatt megszokta, hogy vagy a szükségesnél kevesebb, vagy alacsonyabb minőségű munkaerővel kell gazdálkodnia.... Teljes cikk

Ki és hogyan kezelheti a GDPR adatokat kiszervezett bérszámfejtés esetén?

Ki és hogyan kezelheti az általam gyűjtött és tárolt adatokat, ha cégként szolgáltatást veszek igénybe? Hogyan válasszam ki az erre legmegfelelőbb... Teljes cikk

Megbízható Munkaadó díjat nyert a Rossmann

A Német-Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamara (DUIHK) éves taggyűlésének keretében május 16-án 37 vállalat vehette át a „Megbízható Munkaadó... Teljes cikk