Megjelent: 2 éve

A hiányzó láncszem, avagy a híd a tréning és az üzleti eredmények között

Szinte már mindenki tudja, hogy egy tréningtől nem várhatunk nagy változást az üzleti eredményekben. Könnyen igazolható ez, ha megnézzük azt a hatásláncot, ami a valódi változásokhoz vezet munkatársaink, vezetőink fejlődésében. A hatáslánc túl sok elemből és túl nehéz akadályokból áll ahhoz, hogy leküzdje őket az ember egyedül. A teljes hatáslánc öt lépésből áll, és minden lépcsővel meg kell küzdeni, ha eredményeket szeretnénk látni. Minden fejlesztést úgy érdemes kezelni, mint egy személyes változásmenedzsmentet, hiszen az egyén szintjén a változás megvalósulása, régi beidegződések, szokások átírását jelenti. Makó Ferenccel, a Sensa Consulting ügyvezető igazgatójával beszélgettünk, aki a Tréning Kerekasztal konferencián részletesen beszél a témáról.

Hogy néz ki a híd a tréning és az üzleti eredmények között? Mik a hatáslánc elemei?

1. Elfogadás/elköteleződés - látni kell a munkatársnak, vezetőnek, hogy érdemes változni. „Lehetek jobb, ha megtanulom és alkalmazom az új módszereket”

2. Tudás megszerzése - ha beláttam, hogy szükségem van a változtatásra a saját munkámban (viselkedésemben, kommunikációmban, hozzáállásomban), akkor jöhet a tanulás. Érdekes módon ez a rész a legkönnyebb. Leginkább alapelvek megértéséről, elfogadásáról, megtanulásáról van szó. Valljuk be őszintén, nem rakétatudomány.

3. Kipróbálás - ez már egy olyan szint, ahova a felmérések szerint a fejlesztésben résztvevők kevesebb mint 30%-a jut el külső segítség nélkül. Amit először próbál ki az ember, az ritkán megy tökéletesen.

4. Kitartás - az első hibák a kipróbálás alatt jönnek elő, ezeket túl kell élni és ami a legfontosabb, tanulni kell belőlük.

5. Alkalmazás - alakuljanak ki az új szokások, legyen belőle sikerélményünk. Ez a szint elkerülhetetlen, ahhoz, hogy az üzleti eredményekben is megjelenjen a fejlesztés eredménye.

Mennyien tudják ezt megcsinálni segítség nélkül?

Kevesebb mint 5%-a a munkatársaknak, vezetőknél talán valamivel több, de nem jelentősen.

Elég ezek szerint, ha támogatjuk az alkalmazásba illesztését a tréningeknek?

NEM! Természetesen nagyon fontos a támogatás, de a legfontosabb, hogy lássuk, mi történik a fejlesztési program során. Ehhez pedig mérni kell. Az elfogadást/elköteleződést mindenki méri a tréningek után. Nem nehéz 90% feletti elégedettséget elérni egy jó trénerrel. A tudás megszerzését is lehet mérni tesztekkel, de a legfontosabb az, hogy alkalmazzák-e a tanultakat a kollégák.

Lehet mérni az alkalmazást is?

IGEN. Amikor oda kerül a tréner/tanácsadó cég az ügyfélhez, érdemes azonnal megmérni a jelen helyzetet, mit alkalmaznak a kollégák, mondjuk, mi az ő viselkedési/kommunikációs mintájuk. Gyakran előfordul, hogy mikor egy értékesítési csapatnál rámérünk arra, hogy ügyfél kommunikációjukban a stratégiailag legfontosabb kommunikációs eszközöket mennyire használják, akkor 40% alatti szám jön ki. Pedig a csapatot évente kétszer tréningezték eddig is. Mit értek akkor ezek a tréningek? Sok hasznos modellt megismertek, de alig használnak belőle valamit, csak az immunitásuk nő a tréningek iránt. „Már mindent hallottam, nem tudtok nekem újat mondani”

Itt lehet jelentkezni a Tréning Kerekasztal Konferenciára, amely 2019. március 21-én lesz a Mariott Budapest City Centerben.


Ki méri meg az alkalmazási szintet?

Mi adjuk a módszert, de a mérést mindig az adott cég vezetői végzik el. Közösen kialakítjuk a mérési rendszert és megtanítjuk őket mérni, ezután egymástól függetlenül mérünk. A mérési rendszert jóval azután is használják, hogy mi már eljöttünk a projekt végeztével.

Mennyire pontosak ezek a mérések, hiszen itt soft skilleket mértek?

Az elején nagyok a különbségek, általában a Sensás trénerek/tanácsadók sokkal szigorúbbak. Aztán elkezdenek az eredmények hasonlítani egymáshoz, amit a vezetők mérnek, amit mi mérünk és a résztvevők önértékelése is elkezd objektívebb lenni. Amikor ez a három értékelés egymástól függetlenül ugyanazt mutatja, akkor tudjuk, hogy sikerült elsajátítani az objektív mérést a cégben.

Csak az elején és a végén kell mérni egy fejlesztési programot?

NEM. A mérés folyamatos a fejlesztési program ideje alatt. Ugyanis a készségfejlesztés nem dobozos termék. Menet közben előfordul, hogy kell változtassunk a tartalmon vagy akár a módszereken, ha nem úgy alakulnak az eredmények, ahogy az elején kitűztük. Ezek a fejlesztési programok minimum félévesek, de gyakorta másfél éven is túl nyúlnak. Menet közben változik a helyzet, a piac, fejlődik a cég, ehhez pedig a fejlesztési programnak is alkalmazkodnia kell.

Egyéni készségekről beszéltünk eddig. Lehet mérni a szervezeti viselkedést, kultúrát is?

IGEN. Egy szervezeti kultúra alapvetően meghatározhatja a vállalat és persze a fejlesztési program sikerét is. Sokszor mérünk olyan szervezeti kultúrát, ami a Reményre épül és nélkülöz minden tervszerűséget és valódi vezetést. Ennél is rosszabbak a Félelemre épülő szervezeti kultúrák. Ezt mind ki lehet mérni, és akciótervet lehet alkotni vezetői szinten arra, hogy tovább lépjünk a szervezet fejlesztésben.

Mit üzensz az olvasóknak?

Mérjenek! Mérjék meg a fejlesztési programok hatékonyságát! Mérjék meg a szervezetük és a munkatársak, vezetők hatékonyságát! Erre ma már megvannak az eszközök. Ha nem mérünk, csak remény útján vezetjük a vállalatot és a fejlesztési programokat is. A mottó: „Csak azt tudjuk menedzselni, amit tudunk mérni!”

  • 2020.12.10Vezetői képzés - Emberek vezetése modul (C) A vezetői képzés célja az elméleti és gyakorlati vezetői tudás és kompetenciák fejlesztése. A résztvevők a képzésen megismerik a csapat és szervezetépítés és a munkatársak fejlesztésének, vezetésének és értékelésének alapvető vezetői eszközeit. A képzés résztvevői elsajátítják azokat a gyakorlatban alkalmazható technikákat, amelyek segítségével javítható a munkatársak elkötelezettsége és teljesítménye. Részletek Jegyek
  • 2020.12.10Fókuszban a megélhetési juttatások! - Ingyenes A koronavírus-járvány a vállalatoknál talán a HR-es szakembereknek adta a legtöbb megoldandó feladatot. Olyan nehézségekkel kellett szembenézniük, amelyek korábban elképzelhetetlenek voltak. Nem maradt ki a kihívások sorából a dolgozói juttatások témája sem: a tapasztalat azt mutatta, hogy a pandémiás időszak alatt a cégek jelentős része nem tudta kiadni a juttatásokat a korábban megszokottak szerint. Egy gyorsan változó, bizonytalan piaci és jogi környezet komoly rugalmasságot igényelt és igényel a mai napig a munkáltatók részéről. A cégek számára elengedhetetlenné vált, hogy újragondolják korábban alkalmazott, bevált megoldásaikat, és olyan rendszert hozzanak létre, amelyet – az igények igen dinamikus, folyamatos változása okán – a későbbiekben is viszonylag könnyen tudnak alakítani, módosítani. Részletek Jegyek
  • 2021.01.25HR Üzleti Vezető Mentoring és Workshop online program Inspirációt és támogatást nyújt HR vezetőknek és a jövő HR vezetőinek az üzleti vezetővé válásuk útján. Ajánlom minden olyan HR vezetőnek, aki szeretné a HR funkciót üzletközpontúbbá tenni, meghatározó hatással lenni üzletre, stratégiára, döntésekre, nagyobb bizalmat, hitelességet és befolyást szerezni a felsővezetésben. Részletek Jegyek
Follow hrportal_hu on Twitter
További cikkek
Hogyan hatékonyak az online tréningek, miért nem működik a hibrid? - interjú Szirtesi-Nagy Rékával

“Újraindultak a személyes tréningek, ám még jellemzőbb az online foglalkozás, a hibrid módszer nem bevethető” - mondja az utóbbi hetek... Teljes cikk

A legtöbb cég kihagyja a felsőoktatási együttműködésekben rejlő lehetőséget

Mindössze a cégek egyötöde működik együtt valamilyen felsőoktatási intézménnyel, pedig a tapasztalatok alapján mindkét fél rengeteget... Teljes cikk

Mit tettek és tanultak a vezetők home office-ban?

Kíváncsiak voltunk, hogy a koronavírus-járvány alatt három különböző szektorban működő cég vezetői hogyan kezelték a home office-t, és mit... Teljes cikk