Ilyen egy valódi tanuló szervezet

A 'Googler to Googler' program

Adam Green éppen az adat vizuálizációról beszél 19 fős hallgatóságának, akik viszonylag fiatalok, és a Google szemüveget viselő hölgy kivételével, akár egy főiskolai előadóteremben is ülhetnének. De nem ott ülnek. Ők mindannyian Google alkalmazottak, és éppen Manhattanben, a cég egyik oktatótermében tanulnak. Green főállásban a Google torontói irodájában a cég reklám ügynökségekkel való kapcsolattartását menedzseli, évente néhány alkalommal vezeti ezt a pár napos kurzust a 'Googler to Googler' program keretén belül. A kurzus bekerült a Google központi tananyagába, amelynek széles körű témái közt olyanok szerepelnek, mint az előadókészségek fejlesztése, a kick-boxing vagy a kisgyermekek nevelése. A kurzusok kifejlesztését és megtartását a felajánló dolgozó vállalja, a HR szervezet (vagy, ahogy a Google hívja 'People Operations') pedig a lektorálásért, a meghirdetésért és a szervezésért felel.

2013-ban eddig már körülbelül 2000 Google alkalmazott jelentkezett önként, hogy a program keretein belül oktasson, ami a cég összes oktatásainak mára már 55 százalékát teszi ki. És miként válnak ezek a kurzusok a céges működés integráns részévé? Egy példa: a 'Creative Skills for Innovation' nevű kurzus tananyagából egy cégszinten elterjedt folyamat lett az alkotó gondolkodás (design thinking) támogatásához.

A tanulás kultúrájának elősegítése

Miről szól a kezdeményezés valójában? Bizonyosan nem a pénzről. A cég 37000 dolgozójának naponta háromszor gourmet ételeket szolgál fel, tehát meg tudná engedni magának a külsős trénereket, oktatókat. Peter Senge Az 5. alapelv című könyvének 1990-es megjelenése óta világszerte rengeteget beszélünk a tanuló szervezetekről, a Google pedig azzal tesz is érte, hogy kialakította ezt a rendszert, ahol könnyen lehetővé válik, hogy a dolgozók - gyakran rejtve maradó - tudása a többi dolgozó hasznára váljék.

Karen May, a cég HR szervezetének vezetője szerint: "más dolog elmondani a dolgozóknak, hogy szeretnéd, ha folyamatosan tanulnának, és más dolog, ha lehetővé teszed, hogy azt aktívan tegyék is a szervezeten belül. Az, hogy a dolgozókat oktatási szerepbe helyezzük, a tanulást egy csapásra a dolgozóink együttműködésének szerves részévé teszi, és nem olyasvalamivé, amire a HR kéri őket."

Bár valószínűleg a vezetői kurzusok közelebbről és egyértelműbben kapcsolódnak a szervezet életéhez és a dolgozók kihívásaihoz, azzal azonban, hogy a curriculumba bekerül a kick-box, a fényképezés vagy a falmászás, azt üzenik a dolgozóknak, hogy náluk támogatott, sőt kérik is őket arra, hogy egész énükkel vegyenek részt a cég életében. Ez elősegíti a sikeres kultúra fenntartását, mivel a tanulási igények sokkal szélesebb skáláját elégíti ki.

A HR változó szerepe a 21. században

Amint az a fentiekből is látható, és ahogy az progresszív szakmai körökben már intenzív beszédtémává is vált, a HR szerepe a 21. században kezd megváltozni. Mivel az elérhető tudás mennyisége robbanásszerűen és követhetetlenül nő, úgy alakul át a HR szervezet a cégeken belül egyre inkább a tudás egyfajta kurátorává, mint a tudás megalkotójává.

Mi sem mutatja a Google-n belül a tanuló szervezet gondolkodásmódjának a jelenlétét, mint az, ahogy Sergey Brin már a kezdetektől fogva minden interjún a következő - mára már kultikussá vált - kérését intézte az interjú alany felé: "Taníts meg nekem valamit, amit még nem tudok. Legyen az bármi, csak látsszon, hogy nagyon érted, amiről beszélsz!"

A Googler to Googler program ugyanezt a lehetőséget adja meg, csak nagyban, a cég összes dolgozójának. "Fantasztikus dolog valakit oktató helyzetbe hozni, mert láthatod a legjobb énüket, és bizonyos szempontból, még jobb is, ha belülről toborozzuk az oktatókat, mert a tartalom mellett még egy személyes csavart is bátran hozzátesznek" - véli May.

Ki szeretné utánuk csinálni?

A Deloitte 2013. januári tréning ipari jelentése szerint a cégek az USA-ban 2012-ben 12 százalékkal költöttek többet a dolgozók képzésére, a 2011-es 10 százalékos emelkedés után. Ez dolgozóra lebontva 706 dollárt jelentett átlagosan évente, ezen belül a hatékony, érett HR szervezetek átlagosan 34 százalékkal többet költöttek, mint a többiek. Úgy tűnik, a cégek újra fontosnak érzik és világszerte többet és többet is költenek a dolgozók készségtárának fejlesztésére.

Azonban még azok a cégek is, akik a külső oktatók, tanácsadók segítségét kevésbé tudják igénybe venni, növelhetik képzési juttatásaikat, ha a fenti gondolkodásmódot és módszert alkalmazzák. Ennek megvalósítása nem követel jelentős technológiai beruházást, csupán egy kis többlet idő- és energia befektetést a HR szervezetek részéről. Illetve azt a mély elhatározást, amit a Google-nél látunk. És mit tanácsol az induláshoz Karen May? Egyszerű: alkossuk meg a támogató struktúrákat mindehhez, és álljunk el az útból, a többi már magától is működik. Nos?

Horváth Gábor
Krauthammer HR Blog