Irányíts, ne lelkizz, a lényeg az eredmény! Vagy mégse?

A coachok 85 százalékuk végzett valamiféle coachképzést, átlagos óradíjuk 27600 forint. És hogy az óradíjon kívül mi motiválja őket munkájuk során? A felmérés szerint a kihívások, a szakmai fejlődés, az emberek támogatása és segítése – nem véletlen, hogy a coachok önmagukat gyémántcsiszolóként definiálják.

A kiválasztás szerepe a motivációban

A Coaching Konferencia idei fő témája a motiváció volt, éppen ezért az első kerekasztal-beszélgetésben Dobi Kitti, a BP GBS Europe HR-igazgatója, Küllői Péter, a Bátor Tábor Alapítvány kuratóriumi elnöke és Papp István a Microsoft Magyarország ügyvezetője saját és kollégáik motiválásáról beszélt.

Küllői Péter, aki 13 éve vonult vissza az üzleti világtól, a folyamatos tanulást és a szenvedély fenntartását tartja a hatékonyság és a motiválás kulcsának. Szerinte akkor lesz sikeres valami, ha az szerethető, ha értelmet tudunk adni neki. Ha ez a töltet a kollégákban is megvan, ha náluk is azonosítható a munka iránti elhivatottság, akkor sikeres lesz az adott tevékenység.

Dobi Kitti szereti feltenni a kérdést: ismered-e önmagadat? Mi hajt téged? Mi az a jövőkép, amit el szeretnél érni? Véleménye szerint, amíg nincsenek válaszok ezekre a kérdésekre, addig nehéz motiválni.

A Microsoft harminc éves történetének legnagyobb átalakulásán megy keresztül ebben az időszakban, márpedig egy ekkora változáshoz elengedhetetlen a motiváció – mind egyéni, mind szervezeti szinten. Náluk ugyanis az elmúlt 15-20 év a stabil működésről szólt, gyakorlatilag a piac egyeduralkodóiként monopólhelyzetbe kerültek, ami a céget végül közműszerű működéshez vezette. És most a változás lényege abban áll, hogy ebből az állapotból az egyéni kreativitás szintjére kell eljutnia a szoftveróriásnak. Papp István szerint ez olyan gyakorlatias dolgokon múlik, mint a kiválasztás. „A kiválasztási szempontrendszer transzparens legyen, a tekintélyelvet írja felül a tudás, a kreativitás” – mondta az ügyvezető, aki szerint nagy probléma, hogy az elsőosztályú emberek elsőosztályú embereket válogatnak maguk köré, de a másodosztályúak már harmadosztályúakkal veszik körül magukat. Papp István azt mondta, korábban 50 százalékos beválási aránnyal válogatott maga köré embereket, ez az arány mára 70-75 százalékos és úgy érzi, ennél jobb eredményt nem is fog tudni elérni. A kiválasztáshoz igen egyszerű szempontrendszert állított össze:
- Mennyire energikus a jelentkező, adja vagy elveszi az energiát?
- Képes-e energetizálni?
- Egyértelmű-e az illető? Képes-e tiszta igen-nem válaszokat adni?
- El tud-e intézni ügyeket? Tud-e erre példákat hozni?
- Szenvedélyes-e a jelentkező?

Küllői Péter még két fontos szempontot tett hozzá az előzőekhez: a nyitottságot és az alázatot. Ugyanis húsz évvel ezelőtt egy tudás élettartama 30 év volt, ma ez az időszak körülbelül 5 év, ami azt jelenti, hogy folyamatosan tudni kell megújulni. És ha valakiben nincs meg a nyitottság a tanulásra, akkor nem fog beválni a munkahelyén.

Dobi Kitti arról is beszélt, hogy a siker is elvezethet a motiválatlansághoz, a kiégéshez: gyakori jelenség, amikor az adott vezető már mindent elért és nem hisz a következő lépésben. A szakember szerint ilyen helyzetben segíthet egy olyan program, melyben más élethelyzetben lévő embereket lehet megismerni: egy óvoda fogyatékos gyerekeit, az itt dolgozó óvónők áldozatos munkáját. Egy ilyen találkozás lökést adhat a hajtóerők újradefiniáláshoz, mondta Dobi Kitti.

Cukrász a szoftvercégnél

Megvalósítható-e a cégben az egyéni motivációk felszínre hozása? Dobi Kitti szerint 40-50 fővel még igen, Papp István szerint nem csak lehet, hanem meg kell valósítani. „A valódi egyéni motivációt azonban nem könnyű felszínre hozni, ehhez nagyfokú őszinteség kell. Mert ha megkérdezzük a munkavállalót, hogy mit akar, milyen válaszokat kapunk? Nagyobb feladatra vágyik, feljebb akar lépni a ranglétrán - holott ez nem igaz, ki a frász akar több feladatot?” – tette fel a kérdést Papp István. Náluk a cégen belül 12 kollégát választottak ki, hogy részt vegyenek egy tehetségprogramban, velük kezdtek el arról beszélgetni, hogy mi is a motivációjuk. És csodák csodája, ezeken a kötetlen mélyinterjúkon aztán felszínre jöttek a valódi egyéni motivációk: egyikük cukrász akar lenni, a másik vállalkozást akar indítani, a harmadik coachként képzeli el önmagát. Papp István szerint, ha megvan a közös metszet a cég és az egyéni célok között, akkor fokozni lehet az egyéni motivációt: aki cukrász akar lenni azt a kollégát kreatív irányba viszik el, a coachnak készülő munkavállaló kapott egy coachingszobát. ahol nyugodtan beszélgethet a kollégákkal. A vállalkozói ambíciókkal bíró munkavállalójukat pedig üzleti iskolába küldték, annak ellenére, hogy ezt a beiskolázást a pozíciója nem indokolta.

Maslow nem jól gondolkodott

Vásárhelyi Judit, szervezetfejlesztési tanácsadó, szupervizor előadásában arról beszélt, hogy a Maslow-féle piramisról mára bebizonyosodott, hogy nem állja meg a helyét. Ugyanis a belső hajtóerő, a flow, az önmegvalósítás az alapvető fiziológiai szükségletek nélkül is bennünk van – nézzük csak meg Gandhit vagy Kőrösi Csoma Sándort. A szakember szerint, az hogy valaki önmegvalósító-e, nem a személyiségétől függ, ez ugyanis egy viselkedésforma. Ha ezt az alaptézist elfogadjuk, akkor rájövünk, hogy önmegvalósító képességünk fejleszthető, mondta Vásárhelyi Judit. Ahhoz, hogy önmegvalósítók legyünk, értékelni kell az elkészült feladatokat, meg kell vizsgálni önmagunkat, hogy mi hajt minket, igényelnünk kell a visszajelzést és a testreszabott feladatokat. Másik oldalról a munkáltatónak mindezt nyújtania kell tudni, különben az alkalmazottak kedvetlenek lesznek, fúrni fogják egymást, romlik a teljesítményük és nagy lesz a cégnél a fluktuáció. Ha van motiváció, akkor nő a lojalitás és a teljesítmény, csökken a fluktuáció és még egészségesebbek is lesznek a cégnél dolgozók: éppen ez oka annak, hogy egy felmérés szerint a startup cégeknél dolgozó emberek egészségesek. „Minden kihat mindenre – ha szeretek dolgozni, az visszahat az egészségemre” – mondta a szupervizor. Bán Zsuzsa, szupervizor ugyanezt a gondolatmenetet folytatva elmondta, hogy egy 7-8 évvel ezelőtt készült Gallup-felmérés szerint ahová az emberek nem kedvvel járnak be dolgozni, ott 65 százalékkal csökken a teljesítmény – valószínűleg a helyzet ma még ennél is rosszabb. A vezetőknek sem lehet könnyű az a helyzet, amibe ma belekerültek. Hiszen míg régen az ’irányíts, ne lelkizz, legyen eredmény’ volt számukra iránymutató utasítás, addig ma hirtelen az ember került a középpontba. Pontosan ehhez a váltáshoz van szüksége a cégeknek a coachokra, ugyanis egy ilyen változást nem könnyű megélni és feldolgozni, hát még alkalmazni.