"Ismerd el és adj jövőt!" - a munkatárs-megtartás mottója - Beszélgetés Torma Kálmánnal, a Cegos partnerével

- Fontos-e a munkatársak cserélődése a cégen belül, egészséges-e bizonyos fokú fluktuáció?

Torma Kálmán: A cég több egységét érintő, jelentős fluktuáció problémát okozhat a működésben és az eredményekben. Nem mindegy azonban, milyen munkatársi körből kerülnek ki a távozók. Minél összetettebb munkát végez valaki, minél "cégspecifikusabb" ismeretei vannak, annál nehezebb a vezetőnek az utánpótlás biztosítása. Számítások szerint egy ilyen munkatárs pótlása éves alapbérének 150-200 százalékát is kiteheti: ebben többek között benne van a termeléskiesés, a kilépési, a kiválasztási és a betanítási költség.

Ettől függetlenül úgy vélem, nem feltétlenül rossz a fluktuáció. Annál a cégnél, amelynél évek óta nincs mozgás, a munkatársak szemléletmódja megmerevedik, a cég alkalmazkodási hátrányba kerül: az új munkatársak ugyanis új személetet visznek a cégekbe, annak termékeibe, felfrissítik a tudást.
Számos cég szenved a megújulás hiányától. Gyakran a sok éve a cégnél dolgozó, jól képzett szakemberek ebben a folyamatban visszahúzó erővé válnak.

- Milyen feladatot jelent ez a cégvezetőknek?

T.K.: A cégvezetőnek egyrészt gondoskodnia kell a munkatársak megtartásáról, hiszen a felvételbe és a betanításba sok pénzt fektetett, másrészt a cégen belüli tudás és szemlélet folyamatos megújításába, a kreativitás, a problémamegoldás fejlesztésébe is pénzt és energiát kell fektetnie. Utóbbi nem feltétlenül a munkatársak cseréjét jelenti, de az is beletartozhat.

Nagy cégeknél job-rotációt végeznek, azaz a munkatársak időről időre más pozíciókba, részleghez kerülnek, akár az eredeti végzettséghez képest távoli területre: például mérnökként a HR-osztályra. Az új helyen bizonyítani, tanulni, alkalmazkodni kell. Fontos mentálhigiéniás szerepe is van a job-rotációnak. A munkatársak belső állásváltoztatásokkal egy életet eltölthetnek a cégnél anélkül, hogy veszítenének munkaerőpiaci értékükből.

A kis cégeknél nagy a veszélye a pozícióba való bemerevedésnek, a monotonná váló munka elveszítheti vonzerejét. A belső hierarchiában pedig korlátozott az előrelépés, tehát fejlődési perspektívát sem tudnak kínálni. Ezek a cégek csak a növekedéssel tudnak ebből a kelepcéből kikeveredni. Minél kisebb a cég, annál érzékenyebb az emberi tényezőkre, így a motivációvesztésre, a bemerevedésre. A nagyobb cégeknél a veszélyt az elidegenedési folyamatokban látom.

- A cég megújulásának fontosságát hangsúlyozza. Gondolom, a munkavállalóknak is szüksége van felfrissülésre, munkahelyváltásra. Milyen gyakorisággal?

T.K.: Igen, a munkavállaló szempontjából is érdemes időről időre váltani: ha valaki egy évtizeden keresztül ugyanannál a cégnél ugyanazt a munkát végzi, annak munkaerőpiaci értéke egy bizonyos idő múlva csökken, hiszen csak annak a vállalatnak az eljárásait és szemléletmódját ismeri. Nem tudja követni a piacon folyó változásokat. Ha átkerül más céghez, erős újratanulási folyamatnak lesz kitéve.

Ha valaki hét évig dolgozik egy cégnél, és nem tud megújulni, nem lát maga előtt fejlődési lehetőséget, kiismeri a munkáját, rutinná válik a napi ügymenet, akkor a legtöbb esetben megjelenik az elégedetlenség, a váltási igény.

- Milyen eszközökkel érhető el, tartható fenn a munkatársak motiváltsága?

T.K.: Nem lehet egyet kiemelni, minden embernél egyedileg kell meghatározni a kombinációkat. Életkortól, képzettségtől, társadalmi közegtől, értékrendszertől, szervezeti múlttól is függ.

A valódi emberi elégedettség a munka tartalmától, a teljesítmény elismertségétől, a részvételtől, az autonómiától, a függetlenségtől függ. "Ismerd el és adj jövőt!", ezt tartom a munkatársi elégedettség mottójának: azaz ismerd el a teljesítményt, honoráld pénzzel és elismeréssel, és nyújts perspektívákat, azaz kínálj fejlődési utakat. A pénz nem a legfontosabb a munkatársak motiválásában, ugyanis elsősorban a hiány okozta elégedetlenségen át fejti ki hatását. Az anyagi típusú juttatásokat egyébként könnyebb kezelni, csupán kiadási tétel a cég költségvetéséből.

Sokkal nehezebb a "soft" tényezők kezelése, hiszen ezek igénybe veszik a vezetőt, mint embert, önismeretet, és reális önképet feltételeznek. A kollégák sikerének elismerése, a döntési lehetőség és a szakmai fejlődés biztosítása, a beosztottak felelős felnőttként kezelése, a jó vezető ismérvei közé tartozik.

Rossznak tartom, ha egy munkahelyen gyermek módjára viselkednek az emberek, vagy gyermekként kezelik őket, azaz olyan ügyekben kell engedélyt kérniük, melyeket gondolkodó felnőttként maguk is meg tudnak oldani.

- Milyen jelekből érezhető, hogy a munkatársak fel akarnak mondani a cégnél?

T.K.: Vannak jelek, melyek arra utalnak, hogy a munkatárs elégedetlen: Ha lényegesen megváltozik a viselkedése, például a közösségi tevékenységben mindig résztvevő kolléga visszahúzódik, ha a teljesítménye visszaesik, a munkahelyi társas kapcsolatai megromlanak, megváltozik a kommunikációs stílusa, vagy a stressz jeleit látjuk rajta. Szintén gyanús, ha elkezd betegeskedni, megnő a hiányzott napok száma, gyakrabban késik, váratlan minőségi hibákat követ el a munkában.
Nem tippelheti meg a főnök az íróasztal mögül, mi a gondja a kollégának, hanem le kell ülni vele beszélgetni. Elképzelhető ugyanis, hogy a munkatárs sem tudja, nem meri vagy nem akarja megfogalmazni a bajt, esetleg szégyelli magát.

A vezetőnek tanácsos saját megérzéseit, a beszélgetésből levont következtetéseket egy harmadik, a céghez nem kötődő személlyel, például egy vezetői tanácsadóval megbeszélni.

Karácsony Zoltán, 2004. szeptember 10.