Miért nem lesz jövőre sem teljesítményértékelés nálatok?

Ahogy általában történik

Kezdjük azzal, hogy az utolsó negyedév nem a legideálisabb az előkészítésre. Szinte minden mindenhol ilyenkor van a hajrá, a TÉR bevezetéshez szükséges döntés így sokszor késve, novemberben születik meg. Az eredménye kapkodás és csúszás: decemberben még megnézik a szoftvereket, januárban kiválasztják, februárban indulna az első értékelési időszak.

Aztán februárban kiderül, hogy három csoportnál nem jók a munkaköri elvárások. Hogy a termelésvezető alá 26 ember tartozik, tehát 26 értékelő beszélgetést kellene lefolytatnia két hét alatt a bónuszkifizetésig. Két csoportvezető nem érti, mire jó ez az egész, ezért azzal roadshow-znak a folyosón, hogy ők bizony három mondattal le fogják tudni.
Márciusban a rendszer még mindig nem startolt el. Áprilisban már senki nem hozza szóba, és megszületik a döntés: majd jövőre.

A bevezetésnél általában nem a rendszerkonfiguráció a szűk keresztmetszet. Egy jó szoftverrel az pár nap alatt megvan.

Két projekt, mindkettőt “TÉR bevezetésnek” hívják a cégek.

Az egyik a szoftvercsere. Ez az az eset, amikor van működő értékelésetek: tudjátok, mit mértek, kik az értékelők, mikor vannak az értékelési időszakok. Csak az Excel vagy a régi rendszer nem tudja, amit kellene, és a vezetők nem szeretik használni. A tartalom megvan, legfeljebb kicsit frissíteni kell, és új helyre költöztetni.

A másik a nulláról indulás. Nincs értékelés, vagy minden vezető úgy csinálja, ahogy tudja. Itt a szoftver a projekt legkisebb része. A munka nagyja az, hogy eldöntsétek, mit mértek, és felkészítsétek rá a vezetőket.

Az első eset 2-3 hónap alatt lemenedzselhető az első beszélgetéstől az éles indulásig. A második 4-6 hónap, de a tényleges idő leginkább egy dolgon múlik: mennyire áll mögötte a felsővezetés.

Ha csak a szoftver cserélődik: az ősz bőven elég

Jöjjön egy konkrét példa. Egy mérnöki szolgáltatócégnél idén ősszel zajlik ilyen csere. A demók és a döntés az első hetekben lefutnak, utána a cég házon belül átnézi az értékelési tartalmat: mi maradjon, mi változzon. Ezután az egészet élőben átnézik a felsővezetők, majd a HR és a vezetők tájékoztatják a kollégákat, majd jön a HR-admin felkészítés, a végső adatfrissítés, és mehet az éles indulás. 12 hétnél nem hosszabb az egész.

Két dologra kell ilyenkor figyelni: legyenek végleges értékelési tartalmak és végleges szervezeti adatok (ki kit értékel) az indulás előtt 2-3 héttel. Mi ilyenkor arra figyelünk, hogy ne csússzanak el a dolgok.

Ha nulláról indultok: az ősz “sportos” lesz, de megugorható

Itt egészen más a munka. Egy tipikus menetrend így néz ki:

    • felsővezetői workshop a teljesítményértékelés céljáról és struktúrájáról;
    • értékelési tartalom-egyeztetések a vezetőkkel, munkakörcsoportonként (ebből sok is lehet, ha nem szeretnétek „műanyag" értékeléseket);
    • a vezetők és a kollégák kiscsoportos felkészítése a célkitűzésre és az értékelő beszélgetésre;
    • közben rendszerbeállítás és HR-admin oktatás;
    • és mindennek a körültekintő kommunikálása a szervezetben.

Egy ideálisan tartott menetrendben ez 3-4 hónap, és papíron pont belefér a szeptembertől januárig tartó időszakba. Csak közben van egy december. Tizenötödike és január hatodika között a fű se nő. Ez három hét, és ettől a kilenchetes ősz csak hathetes lesz. Egy ilyen forgatókönyv csak akkor működik, ha a felsővezetés nagyon akarja. Nem elvben, hanem konkrétan: ha a workshopok időpontja már most benne van a naptárukban, és a döntéseket nem tologatják a következő vezetői értekezletre. Ha ez nincs meg, nem érdemes beleerőltetni az őszbe.

A reálisabb terv ilyenkor az, hogy az éles indulást a következő év második negyedévére teszitek, a mostani őszt és a telet pedig előkészítésre használjátok: szoftvereket néztek, demókat kértek, tájékozódtok, és a felsővezetőkkel leültök beszélgetni arról, mit várnak az értékelésektől. Ez a munka egyébként is elkészülne, csak így időt nyertek.

Amit mindkét esetben érdemes megcsinálni

A szoftvertől függetlenül van egy kérdés, ami a legtöbbet számít: mire alapozzák a vezetők az értékelést. Ha zsigerből, a saját benyomásaiból, akkor a pontszám nagyrészt róla szól, és keveset mond a kollégáról. Egy sokat idézett vizsgálat szerint (Scullen, Mount és Goff, 2000) a teljesítményértékelések különbségeinek 62 százaléka az értékelő személyéből fakad, és csak 21 százaléka a tényleges teljesítményből. A másik oldalon ugyanez látszik: a Gallup felmérése szerint a munkavállalóknak mindössze 14 százaléka mondja határozottan, hogy a kapott értékelés fejlődésre ösztönzi. Abból nehéz fejlődni, amiben nem ismer magára az ember.

Erre van egy módszer, amihez nem kell sem szoftver, sem tréning: a kolléga a beszélgetés előtt maga értékeli a saját negyedévét, és a vezető ezt olvassa el, mielőtt a sajátját megírja. Nem hosszú kérdőív, három kérdés elég: mi ment jól, mi nem, és mi az az egy-két dolog, amin a következő időszakban változtatna. A kutatás itt elég egyértelmű. Egy 27 vizsgálatot összegző metaelemzés (Cawley, Keeping és Levy, 1998) szerint az értékelés elfogadásával és méltányosságának érzetével az függ össze a legerősebben, hogy a kolléga elmondhatta-e a saját szempontjait, méghozzá akkor is, ha ez a végeredményt nem változtatta meg. A Gallup pedig azt mérte, hogy akiket a vezetőjük bevon a célok kitűzésébe, 3,6-szor nagyobb eséllyel elkötelezettek. Ezt ősszel be lehet vezetni bármilyen űrlapon, és januárban már így indul az első értékelési időszak.

Végül még egy szempont a „miért most” kérdéshez: azuniós bértranszparencia-irányelv szerint a béremelés szempontjainak objektívnek kell lenniük, és a munkavállalók rákérdezhetnek ezekre. A magyar szabályozás késik, de az irányelv megvan. Ha nálatok nincs dokumentált értékelés, ezt sokkal később már nem lehet visszamenőleg összerakni.

Három kérdés, amelyet most érdemes feltenni

1. Melyik eset jellemző rátok? Ha egy munkakör értékelési tartalmát a vezetője fejből el tudja mondani, szoftvercseréről van szó. Ha a válasz az, hogy „van egy űrlapunk valahol”, akkor elmondható, hogy nulláról indultok.
2. Ki fogja hangosan akarni, és ki fog ellenállni? Mindkettőt név szerint. Az ellenállóval jobb októberben beszélgetni, mint februárban, amikor már a rendszert hibáztatja.
3. Mi történik, ha januárról júliusra csúszik? Ha a válasz az, hogy semmi különös, akkor idén valószínűleg el sem indul, és ezt jobb most kitenni az asztalra. Ha a válasz konkrét, például jön a bérfelülvizsgálat, vagy két éve senki nem kapott visszajelzést, akkor van TÉR projekt.

Zárásként egy javaslat: Ha nálatok az értékelés célja az, hogy a már meghozott bérdöntéseket utólag dokumentáljátok, a fenti szempontokkal ne kezdjetek semmit. Az így létrejött rendszerek szinte kivétel nélkül rossz hatással vannak a teljesítményre.

Dr. Andrejka Zoltán és Czuppon Gergő, a quantille.hu teljesítménymenedzsment szakértői 

Források:
    • Scullen, S. E., Mount, M. K. és Goff, M. (2000): Understanding the latent structure of job performance ratings. Journal of Applied Psychology, 85(6).
    • Gallup (2017): Give Performance Reviews That Actually Inspire Employees.
    • Cawley, B. D., Keeping, L. M. és Levy, P. E. (1998): Participation in the performance appraisal process and employee reactions: A meta-analytic review of field investigations. Journal of Applied Psychology, 83(4).
    • Az Európai Parlament és a Tanács (EU) 2023/970 irányelve, 6. cikk.