Milyen tanulási lehetőségeket rejt a csoportos coaching? - I. rész

Sokféleképpen használhatjuk, számos cél eléréshez rendkívül hatékony fejlesztési eszköz lehet, jól igazítható a legkülönbözőbb szervezeti kontextusokhoz. Azon túl, hogy rendkívül sokrétű felhasználási lehetőséget rejt magában, nekem azért is áll nagyon közel a szívemhez, mert egyidőben kifejezetten sok tanulási szintet tudunk aktivizálni.

Ebben a cikksorozatban a csoportos coachingra és csoportos coaching során mobilizálható tanulási szintekre fókuszálunk: az alapok tisztázása (jelen cikk) után, megnézzük, melyek ezek a tanulási szintek, hogyan hozhatóak mozgásba, a coach részéről mit igényel az egyes tanulási szintekkel való munka. A második részben meg fogjuk vizsgálni, hogy milyen tanulási lehetőségeket rejt magában a feldolgozott eset, majd a harmadikban azt, hogyan használhatjuk a módszert különböző készségek fejlesztésére. A cikksorozat befejező, negyedik részében pedig ránézünk arra, hogyan használható a módszer csapattagok közötti együttműködés fejlesztésére.

Kezdjük akkor azzal, hogy a csoportos coaching műfaja! Mit is takar pontosan? Mire tudjuk használni? Hogyan néz ki egy csoportos coaching folyamat és miben rejlik a csoportos coaching ereje?

A csoportos coaching terminust ebben a cikksorozatban úgy használom, mint az egyén csoportos közegben történő fejlesztése. Tehát a fejlesztés egysége az egyén, az ő kompetenciája, rálátása az adott témára. Az ülések középpontjában az egyéni elakadások és kihívások állnak. Az egyes résztvevők célja egyedi, más-más dologban szeretnének előrelépni. Szemben a teamcoachinggal, ahol a fejlesztés egysége a team, a fejlesztési cél közös, fókuszban a team- és csapatszintű jelenségekkel. (Hibrid esetet képez majd, amikor a sorozat utolsó részében azt vizsgáljuk meg, amikor egy team vesz részt csoportos coachingban.)

Christine Thorton úgy definiálja a csoportos coachingot, hogy „Emberek kis csoportja, akik rendszeres időközönként találkoznak, aktívan bevonódva a munkába, azzal a céllal, hogy fejlődjenek, beleértve új készségek és kompetenciák kifejlesztését is. A résztvevők azáltal tanulnak, hogy egymással interakcióba lépnek és gondolatokat cserélnek.”(Group and Team Coaching, The Essential Guide, 2017:9)

A nagyobb résztvevői létszám kapcsán bizonyos hatások akár multiplikálódhatnak is, hiszen - képzeljük csak el -, mennyivel többet tud adni, ha egy adott jelenségre egy egész csoport ad visszajelzést, mint amikor „csak” egy coach ad! A csoportban rejlő erő bármilyen fejlesztésben nagy löketet tud adni: legyen szó akár arról, hogy a csoport nyomást gyakorol az egyénre, amikor az egyén elkerülné a konfliktust, nem akar szembenézni valamivel, vagy akár arról, amikor a csoport katalizálja az egyén saját belső erőforrásait, emeli az egyént, vagy éppen rámutat az esetleges vakfoltjaira, vagy akár eddig fel nem merült megoldási lehetőségeket tár fel a csoport az egyén számára.

Egyre elterjedtebb Magyarországon is az akciótanulás, és a mesterelme módszertana. Én ezeket leginkább facilitációs módszertanok közé sorolnám. Megértésem szerint ezeket a módszertanokat adott problémák megoldása, és a problémamegoldás módjának magasabb szintre emelése hívta életre. Sokkal inkább a történet szintjén jelentenek előrelépést, míg a lényegesen nagyobb teret engedő csoportos coaching a történeten túl az emberrel is dolgozik, mindaz, amire az egyéni coaching teret enged, meg tud jelenni a csoportos coaching ülések során is.

Ha a csoportos coaching, mint fejlesztési eszköz mellett döntünk, fontos néhány praktikumot is számba vennünk:

• Létszám: legyen elég résztvevő ahhoz, hogy a meglátások sokszínűsége biztosítva legyen, és egyúttal ne legyen túl sok résztvevő sem, mert azzal elveszik az aktív bevonódás lehetősége. Az ideális létszám 5-8 fő.
  
• Összetétel: igazodjon a fejlesztési folyamat céljához. Egyaránt van létjogosultsága annak, hogy egy csoportban egy szervezet azonos szintjén lévő tagok legyenek, meg annak is, hogy különböző szintűek. Működhet úgy, ha egy vagy több cégtől érkeznek a résztvevők, ha azok azonos vagy különböző hátterűek. Mindegyiknek más-más hozadéka lehet (például lehetőség nyílik megtapasztalni azt, hogy felsővezetői szinten más is hasonló problémákkal küzd, illetve belelátni a különböző szintek dilemmáiba és az ezzel járó szélesebb szervezeti látókör is jó tapasztalat). Fontos, hogy a lehetséges hozadékokat vegyük figyelembe, és nézzük meg, hogy az összetétel hogyan tudja leghatékonyabban támogatni a fejlesztési célt.
  
• A folyamat felépítése: mindenképpen célszerű egy nyitóülés, ahol szerződik a csoport, tisztázódnak a keretek. A résztvevők felkészültségi szintjétől függően a folyamat elejére akár be is illeszthetőek olyan kompetenciafejlesztések, mint például az empatikus odafigyelés vagy a kérdezéstechnika, ez megkönnyíti a későbbi ülések menetét. A folyamat elején célszerű tisztázni a felelősségeket is. Mi az esethozó felelőssége, a résztvevőké, a csoportos coaché, hogyan dolgozik majd a csoport, ha többen is szeretnének esethozók lenni, vagy ha éppen senki nem hoz esetet. Fontos, hogy az ülések során minden résztvevő legyen legalább egyszer esethozó. Végül mindenképpen szükséges egy záróülés, ahol újra fókuszba kerül a folyamat célja és a közös munka, illetve ez a közösen elért siker és a közös munka során megszületett tanulások, felismerések ünneplésének fóruma is.
  

Ha megvan a fejlesztési fókusz, összeállt a csoport a fejlesztési célhoz igazodva, kezdődhet a közös munka, kezdődhet a tanulás!

Szabó Tamara PCC, a Legacy Kft kötelékében dolgozó tréner, coach és facilitátor

A cikk eredetileg a Magyar Coachszemlében jelent meg.