Így spórolj a munkaidő-tervezéssel

A munkaidő közép és hosszú távú tervezése több szempontból fontos, több folyamat okának és okozatának lecsapódását figyelhetjük meg. Mire gondolunk itt pontosan? Termelő vállalatoknál gyakori jelenség az, hogy egy nem várt rendelés, vagy selejtképződés magasabb terhelést ró a termelésben dolgozókra, ami nem feltétlenül jelezhető előre, kivéve, ha ez a múltból levezethetően szezonális. Itt érkezünk el az első analitikus lépéshez:ha figyeljük a ledolgozott munkaidőt évekre visszamenőleg kirajzolódhat egy olyan minta, amelyet érdemes a terveinkben megjeleníteni. Ennek okára még a későbbiekben kitérek. Erre a szezonális kilengésre történő reakciót a kilengés mértéke határozza meg: létszámmal, vagy túlórával fedezzük a szükséges kapacitásigény többletet. Egy apró megjegyzés ehhez: fő szabály szerinttúlóra nem tervezhető, mert az önmagában ellentétes a rendkívüli munkaidő fogalmával, funkciójával, de túlóraköltség igen. Ezzel csak arra szerettem volna utalni, hogy míg a túlóra tartós beépítése a tervekbe ellentétes a jogalkotói szándékkal, addig az eseti tömegszintű túlóraköltség tervezés nem jelenti a rendkívüli munkaidő kifordítását. A visszamenőleges munkaidő elemzés azonban hozhat szabályzásbéli változást is, jelesül a munkaidőkeret bevezetését hosszának, időszakának változtatását stb.

A munkaidő közép és hosszú távú tervezése, és visszamenőleges elemzése, a várható leterheltség ismerete elengedhetetlen abból a szempontból is, hogy az esetleges létszámigényeket cáfoljuk vagy alátámasszuk. Korábbi évek tapasztalatai azt mutatják, hogy a szakterületek vezetői sokkal inkább érzik magukat biztonságban akkor, ha a területük létszáma az átlagos leterheltséghez mérten magasabb. Ennek háttere tökéletesen érthető, hiszen ha egy 100 km utat kell megtennem az autómmal nyugodtabb vagyok, ha az autóban 150 km-re elegendő üzemanyag van, mint ha 110, vagy 98 ,de bízok abban, hogy valamennyit gurulhatok.

Már korábban szót ejtettünk a szabadságtervezés előnyeiről és lényegéről, itt azonban újból meg kell említeni, hiszen közvetlen hatással bír a költségeinkre, akár túlóra keletkeztetés akár jogviszony végi megváltás vonatkozásában.

Az órabér csapdái

A bérezési formákra érdemes egy kis kitérőt tenni. A munkabér minden esetben időbér (Mt. 136.§ (2)) és az esetek túlnyomó többségében havi vagy órabér az, amivel a munkaszerződésekben találkozhatunk. Ebből a havibér az, amely kevésbé érzékeny a munkanapok számára, de órabér esetén ez nem feltétlenül van így.

Órabér esetén ugyanis kétféle konstrukció létezik:
    1) az adott hónapban irányadó általános munkarend szerinti munkanapok számának és a napi munkaidőnek a szorzataként vagy
    2) eltérő megállapodás esetén a ténylegesen ledolgozott idő alapján
történő kifizetéssel. Ez utóbbi teheti leginkább volatilissá a bérkifizetést, így itt releváns az adott havi munkaórák száma. Ehhez segítséget nyújt a HR Portál minden évben elérhető munkaidő-naptárja.

A két változat a munkaidőkeret elszámolás metodikáját is megváltoztatja, hiszen az első esetben a túlóra alapot és a pótlékot, míg a második esetben már csak a pótlékot kell a munkavállalók részére kifizetni.

Ezen a ponton kanyarodnék vissza a munkaidő visszamenőleges és prediktív analitikájának és a pénzügyi tervezésnek a kapcsolatára. Ezek az analitikák segítenek abban, hogy a bérkifizetés volatilitását a terveikben megjelenítsük elősegítve ezzel a cashflow tervezését.

A munkabéren felül abéren kívüli juttatások kifizetésének szezonalitása, szintén támpont lehet, amennyiben azt nem szorítjuk szabályzatokkal keretek közé, ami szintén a teljes büdzsén túl szezonális kilengéseket tud produkálni.

A fentiek azonban a HR büdzsének még mindig csak egy részei. Amikor több évre előre stratégiát alkotunk az önmagában egy prediktív analitika, hiszen a vállalati stratégiából levezetetten jelennek vagy jelenhetnek meg költségek. Legyen szó akár egy beruházás létszámra, munkaidőre vagy képzési költségekre gyakorolt hatásáról, vagy olyan piacszerzési tervekről, amelyek jelentősen befolyásolják a közép és hosszútávú HR büdzsét és ezen keresztül a pénzügyi terveket. Sőt, ha igazán stratégiai partner a HR ez előbbi folyamatok időbeli megvalósítására is hatással lehet. Egy szándékosan naív példa: jelentős piacot lehetne szerezni, de egészen biztosan nem biztosítható a kívánt létszám, ezért a menedzsment óvatosabb piacszerzési stratégiát valósít meg. De ez a példa egyúttal rávilágít arra is, hogy nem csak vállalaton belül találunk olyan adatokat, amelyeket beleépíthetünk a terveinkbe, hiszen a munkaerő, vagy bérpiaci előrejelzések, trendek, mind-mind hatással lesznek a terveinkre.

Nem szorosan pénzügyi vonatkozású a téma, de valahol mégis, ezért megemlíteném azokat a AI alapú hangulat és teljesítménymonitoring rendszereket (pl. ActivTrak), amelyek folyamatosan monitorozzák a munkavállalóinkat, folyamatosan csatolnak vissza arról, hogy adott munkavállaló milyen állapotban van. Ennek révén képesek egy felmondást, vagy kiégést előre prognosztizálni és itt elég, ha a toborzás vagy egy silent quitting költségeire gondolni. 

Ha vállaltunk nem munkaidő fókuszú, hanem inkább projekt alapon működik, abban az esetben szintén pénzügyi vonzata van a projektek mérföldköveihez kapcsolódó kifizetéseknek, projektzáráshoz kötődő teljesítmény elismeréseknek, illetve, csak a projektre felvett munkavállók kilépésének. Sok esetben ezek a tételek (még munkaidőkeret elszámolása lehet ilyen) nem tárgyévben történnek meg, így az ezekre való céltartalék képzés vagy elhatárolás is a tervezés részét képezi, amellyel egyszerre befolyásoljuk az eredményt és a cashflow-t.

Végezetül a fentiek jelentőségéről. A vállalatok zöme igyekszik a pénzeszközeit kamatoztatni. Ezért egyáltalán nem mindegy mikor és mekkora pénzállományt szabadít fel, hiszen egy napnyi kamat is lehet számottevő, főleg, ha mindehhez még deviza outright ügyletek is kapcsolódnak. 

Olvasd el korábbi cikkünket a HR büdzsé tervezésről!