Visszaüt, ha az embereken kezdjük a spórolást

Ahogy minden más tekintetben, a HR büdzsé tervezésében is rugalmasnak és strukturáltnak kell lenni, hiszen a körülmények rendkívül változékonyak – mondja Bodnár Adrienn, a Hammel&Hochreiter Business&Management Consulting HR tanácsadója és interim menedzsere, aki korábban számos nagyvállalat HR vezetője volt. Ezért manapság nem igazán releváns egy teljes üzleti évre tervezni, hiszen egy tervezési hibát akkor akár másfél évbe is beletelhet kijavítani, ami nagyon hosszú időtáv. Így a negyedéves gazdasági előrejelzésekhez hasonlóan, a HR-ben is érdemes, persze meglévő keretrendszerek mentén, de negyedévente felülvizsgálni a terveket. 

Strukturáltnak kell lenni abból a szempontból, hogy nagyon körültekintően listába kell szedni minden olyan tényezőt, amelyek az adott évet befolyásolják: HR, pénzügyi és makrogazdasági szempontból egyaránt. 

Először meg kell nézni, hogy néz ki az előző évi terv-tény adatcsomag, mennyire terveztünk jól. Milyen strukturális változásokat tervezünk? Mi hathat ránk (gazdasági környezet, adókörnyezet és azok változásai) az új évben? 

Ugyanakkor nagyon apró részletekre, szinte emberre le kell bontani (esetleges karrierlépés, távozás, tanulás stb.), hogy hogyan is látjuk a jövőt. Ugyanis egy-egy tervezési hiba oda vezethet, hogy egy jó munkavállalónak - aki számára eljött az előléptetés ideje, ha nem tervezünk hozzá szükséges büdzsét - elveszíthetjük minimum a motivációját, de akár magát a dolgozót is. 

Ha pedig éppen recesszió van, és nincs pénz, akkor pedig kreatívnak kell lenni, a rendszert úgy újrastrukturálni, hogy motiváló maradjon plusz erőforrások nélkül is. Például a juttatások felülvizsgálatával, hogy mi volt sikeres, mit érdemes továbbvinni, és melyiknek a költségét lehet máshol elkölteni, ami jobban szolgálja a szervezet igényeit. Ahol van szakszervezet ott az érdekképviselettel történő tárgyalások is jelentősen befolyásolják a tervezést. 

A létszámtervezés az első

A pénzügyi tervezést meg kell előznie a létszám tervezésének, hiszen bért nem lehet anélkül tervezni, hogy ne néznénk rá a vállalat szervezeti struktúrájára: hogy annyi pozíció és ember van-e, amennyi kell az éves projektekhez. Tervezünk-e automatizációval vagy sem? Milyen életciklusban van a cég? Mi a létszám bázisa? Mekkora változással lehet számolni? 

Mindig van egy alap, egy sztori, kérdés, hogy a történet a következő évben is folytatódik-e, tovább tudjuk-e vinni. A HR feladata, hogy ennek ismeretében a megfelelő erőforrást, a megfelelő időben és megfelelő minőségben biztosítsa, optimális költségek mellett, ami a munkavállalók motivációját is szolgálja. Így a nap végén, egy eredményorientált, hatékony és motivált állomány álljon rendelkezésre, hangsúlyozza Bodnár Adrienn. 

Minden folyamatot külön-külön, mégis egymással összefüggésben kell tervezni. Teljesen másként kell tervezni, ha bővüléssel számolunk, vagy ha leépítés történik. Mit hoz az infláció vagy éppen a központi előirányzat? Azt is meg kell saccolni, hogy mennyire leszünk vajon sikeresek, vagyis hogyan fog alakulni a bónuszok kifizetése. Vagy hová szeretném fejleszteni a csapatot, milyen költségei lesznek a képzésnek? Vagy milyen karrierutak fognak várhatóan megvalósulni a cégben? Mert ha egy vezetőnek azt kell válaszolnunk egy előléptetés előterjesztésekor, hogy nincs rá keret, akkor az tervezési hibát jelent, mert nem számoltunk vele. Tételesen meg kell nézni, hogy milyen juttatási elemeink vannak, azokat meg akarjuk-e tartani, vagy változtatni rajtuk, milyen irányba? Milyen gördülő hatása van egy bérfejlesztésnek? Mindez egyszerre pénzügyi és HR szakmai kérdés is. A human controlling éppen ezért határterület. 

Kell a rendszerben rugalmasság

„Jobb, ha az ember tervez, akkor pénzügyileg a drágább verzióval számol, mert jó gazda módjára megtakarítani mindig előnyös. Ha például 13%-os minimálbéremeléssel tervezünk, aztán mondjuk csak 11% lesz a megállapodott bérnövekedés, akkor azt mindig vissza lehet korrigálni. A minimálbér alakulása, ahogy az euro árfolyam is, külső tényező, nem a belső hatékonyság határozza meg. 

Általában mindig az első forcast adja a keretrendszert az egész évre. Számolunk egy előfeltételezés alapján, ami vagy beválik vagy sem. Azonban jobb megtakarításokat generálni, mint a hiány kérdéskörével küszködni. Az utólagos pénzügyi jóváhagyások mindig nagyon nehézkesek” – festi fel a helyzetet a szakértő. 

Megszorítások esetén először mindig a külső tanácsadás, képzés-tréning és a jóléti juttatások sérülnek. Leggyakrabban nem a belső hatékonyság növelésére törekszenek a cégek ezekben az esetekben, hanem inkább belenyugszanak, hogy a fejlődést áldozzák fel. Bodnár Adrienn megjegyezte, tapasztalta válság kapcsán, hogy ötször annyi energiába került visszaépíteni a bizalmat, ha egy vállalat a humán tőkét érintő megszorításokat alkalmazott. Ezek az intézkedések az elkötelezettségre, motivációra közvetlen hatással vannak, hiszen az az üzenetük, hogy a kolléga fejlődése vagy jólléte nem elsődleges. 

„Mindig azt szoktam mondani, hogy ne az emberen kezdjük a vágást, mert az visszahat és nagyot tud ütni.”

A tervezés KPI-ai

A terv-tény eltérések fontosak. 

A megtakarítás is lehet jó KPI, ha nem cél, hanem pozitív értékelést jelent, ha sikerül erőforrást megtakarítani. 

Arányköltések számai: az alapbér és az összjövedelem aránya. Az egyéb juttatások és a cafeteria, valamint a megállapodásalapú juttatások: bónusz, pótlékok – mekkora a kifizetés. 

Túlóra-számok – aminek nem csak az anyagi összefüggései, hanem a humán vonatkozásai is lényegesek. Itt mindig figyelni kell a mögöttes okokat, hogy átmeneti jelenségről van-e szó, mondjuk volumennövekedés miatt szükség túlórákra vagy pedig rosszul működik a helyettesítés hosszabb távon. 

Folyamatauditoknál is ezekből a számokból derül ki, hogy hol erőforrás-hiányos a szervezet. 

Hibák, amiket ne kövessünk el:

• Létszám alultervezése

• Ne hagyjuk ki a tételes átgondolását annak, mi történt az előző évben, mi fog a következőben

• Ne becsüljük alá az érdekképviseleteket

• Értsük meg a szervezet és az üzlet pontos igényeit

• Legyen meg a HR struktúra és rendszer szempontjából a stratégia

Bodnár Adrienn HR tanácsadó végső tanácsa: „Ne spóroljunk a HR kontrollingon, egy jó kontroller aranyat ér.”

A nyitóképen Bodnár Adrienn

5 hiba, amelyet a HR büdzsé tervezésekor ne kövess el