Utódlási stratégia és családi alkotmány az Oázis Kertészetnél

- Úgy tudom édesapja, Boross István, aki dísznövénytanból doktorált és karrierjét egyetemi oktatóként kezdte, és édesanyja, Hedvig, alapították meg a céget 25 évvel ezelőtt. Első munkájuk egy 15-20 dísznövény-csoportból álló dekoráció volt, amelyet utánfutós Zsigulival szállítottak a helyszínre. Honnan jött az ötlet, hogy növényekkel foglalkozzanak?

- Ez valóban így történt. 1987-1988-at írunk, amikor felütötte a fejét a dísznövény-kölcsönzés ötlete a családon belül, amely akkoriban hiányszolgáltatás volt Magyarországon. A vállalkozás elindulásakor édesapám még oktatott az egyetemen, édesanyám pedig gyesen volt, addigra ugyanis már háromgyerekes családdá bővültünk. Nem kell hozzá sokat matekozni, mi motiválta a vállalkozás beindítására a szüleimet. A növényeket a család kertjében levő üvegházban tároltuk. Emlékszem, nagymamánk vigyázott ránk, míg a szüleink dolgoztak. Édesapámék gyakran későn jöttek haza, hiszen ha hatkor lett vége egy kiállításnak, éjfélig is eltartott a díszlet lebontása. Ekkor hétéves voltam. Bár a rendszerváltást követően már lehetőség nyílt a kereskedelemre, a kilencvenes évek elején az árbevételünk döntő része a dísznövény-kölcsönzésből származott. A szüleim azért is választották Kőbányát központunknak, mert annak idején fontos volt, hogy a Hungexpó közelében legyünk. 1992 környékén vásároltuk meg a Ganz kosárlabdacsapatának régi csarnokát, ezt az épületet, ahol jelenleg is beszélgetünk.

- Kürti Tamás szerint a vállalkozói lét motivációs erejét hordozó v-faktornak semmi köze nincs a genetikához, a szocializációhoz annál inkább. Kelényi Kolos szerint mindkettőn múlik, de ő inkább a genetika felé hajlott. Önnek mi a véleménye?

Boross Dávid

- Biztos vagyok benne, hogy mindkettőn múlik, de úgy gondolom, hogy a szocializáció (családi környezet, oktatás, társadalom) sokat számít. Az előbb említett, felújítás alatt álló csarnokhoz köthető az én, "a tékozló fiú" történetem. Egyszer egyik osztálytársammal játékból az udvaron üveglapokat törtünk össze, mert az nagyon izgalmasnak tűnt. Amikor ez a szüleim tudomására jutott, nagy leszúrást kaptam. Édesapámék nemcsak a fizikai épségünk miatti aggodalmukat fejezték ki, hanem valami sokkal fontosabbat. Elmagyarázták, hogy minden, amit tönkreteszek, kárba vész és saját magamtól veszem el. Ez a szemlélet végigkísérte az egész életemet.

- A Kürt és a Szamos Marcipán történetéből kiderült, hogy a sikeres magyar családi vállalkozások mellett felnövő nemzedék gyakran dolgozott nyaranta s viszonylag szigorúan voltak fogva, megtanulták értékelni a pénzt és tisztelni a munkát. Információim szerint Ön is 12-13 éves kora óta a vállalkozás körül dolgozott. Mennyire fogták szigorúan a szülei?

- Tizenévesként hétvégenként gyakran segédkeztem a kiállítások lebontásában. Első állásom a gimnáziumi évek alatt lett. Az erre az életkorra jellemző szórakozás utáni vágy ugyanis bennem is feléledt és ezen igényem költségének előteremtése végett kezdtem el dolgozni. Kapóra is jött, hogy az iskolámhoz és a házunkhoz közel eső Pasaréti téren nyílt meg egy kisebb faiskolából és kereskedelmi egységből álló áruházunk. Itt töltöttem két-három órát a suli után, illetve hétvégenként is bedolgoztam, mint pénztáros és előadó. A jogosítvány megszerzését követően pedig a sofőri munkát is kipróbáltam. A legkisebb öcsém, a most érettségiző, 19 éves Bence sem kerülhette el a munkát, ez elmúlt években karácsonykor fenyőfát árult.

- Úgy tudom, hogy a cégnél ragadt a felsőfokú tanulmányai - Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem - után. Miért fontos, hogy a vállalkozás alapjául szolgáló szakmába belekóstoljanak a tulajdonosok?

- Nálam ez még nem volt ennyire tudatos. Tény ugyanakkor, hogy a minél szélesebb munkatapasztalat által alakul ki az emberben a munkakultúra, tehet szert emberismeretre, ismerheti meg a vásárlói szokásokat és az adott munkakört a dolgozó szemszögéből. Ez alapozta meg a bensőséges kapcsolatomat a törzsgárdával, bár akkoriban a cég létszáma nem haladta meg a húsz főt. A cég fejlődésével azonban mindez átalakult, ezért is tartottuk fontosnak képzési rendszerünk kialakítását.

- A vállalkozás beindításához ötezer forintot fektettek be. Ma azonban a franchise rendszer, a kis- és nagykereskedelemből álló cégcsoport összesen 3 milliárdos bevételt hoz, amiből az Oázis 1,7 milliárddal részesül. A számokból érzékelhető a vállalkozás fejődése. Az Oázis 2010-ben és 2011-ben Superbrands is lett és édesapját választották 2009-ben 'Az év vállalkozójának'. A cégnek jelenleg négy saját áruháza működik, 2004-től franchise-rendszerben működik országos hálózatuk. Mi a sikerük titka? Hogyan tudnak boldogulni ágazatukban?

- Lényeges szerepe van a vállalkozás sikerében a piaci igényeket és a változtatás időzítését zsigerből megérző édesapámnak. A kiskereskedelem néhány év alatt lehagyta a szolgáltatási ágazat teljesítményét, majd a szüleim, látva a vevői igényeket, úgy döntöttek, hogy a különböző országokból, termelőktől beszerzett virágot más cégeknek is értékesítik. 1995 óta önálló, szintén a mi tulajdonunkban levő Nagybani Kft. végzi a nagykereskedelmi tevékenységünket és látja el saját áruházaink és más viszonteladók igényeit is.

Arra is rájöttünk az idők során, hogy a valódi konkurenciát a hatalmas méreteiről, tőkéjéről híres nemzetközi barkácsáruházak, hipermarketek jelentik az Oázis számára, ezért bizonyos szempontból úgy kell viselkednünk, mint ők: komoly szervezetet kell fenntartanunk kontrollinggal, HR-rel, marketinggel stb. Ezt viszont csak franchise-rendszerben lehet megvalósítani. A 2000-es évek elején ezért értékesítettük a vállalkozásban felhalmozódott tudásanyagot, beszerzési rendszert egy franchise-rendszerben. Ez óriási lehetőségeket nyitott meg előttünk, amelyeknek ötlete részben édesapámtól, részben tőlem ered. Azt azért szeretném leszögezni, hogy nem árversenyben szeretnénk elsők lenni, hanem minőségi, szolgáltatási versenyben, aminek része az ár és a választék is. Időközben a kereskedelmi stratégiánkon is változtattunk, mert külföldi látogatásaink során láttuk, hogy a kertészeti áruházak az élményvásárlásra építik az üzletet.

- Mi takar az élményvásárlás kifejezés?

- Úgy alakítjuk ki az üzletet, hogy a vásárló érzelmileg is kötődjön a termékekhez, ne csak egy árucsere történjen. A növényeknél különösen igaz ez, hiszen nem azért vesszük őket, mert muszáj. Egyébként a nyugati országokban (pl. Hollandia, Anglia, Franciaország, Kanada) a szabadidőközpontokban (garden-leisure center) kis állatkertek, játszóterek, népszerű esküvői helyszínként is funkcionáló éttermek működnek, parkosított, gyönyörű környezetben. A lényeg a látványosság, mert ezen kertészeti központokat a feltöltődés miatt látogatjuk.

- Hogyan alakult a cég humán politikája az idők során?

- Cégünknél három-négy éve működik HR osztály. Korábban a munkaerő-felvétel, képzés esetleges volt, ezért nem volt szükség önálló szervezetre. Jelenleg nyolcvanan dolgoznak az Oázisnál, harmincan a Nagybani Kft.-nél, és kétszázan az Oázis franchise-rendszerében. Munkatársaink többsége áruházi eladó, pénztáros, esetleg fizikai munkás. Az Oázisnál minden munkavégzéshez szükséges ismeretre szert tesznek a kollégák, a növényvédelemtől kezdve a targoncavezetésig. A dolgozóknak háromfajta képzést nyújtunk: hatóságit, szakmait, és előadó típusú tréningeket (eladói szemlélet, önismeret, kommunikációs ismeretek). A franchise-partnereinknél dolgozók felvételéről, képzéséről is mi gondoskodunk, amely nem jellemző a kertészeti szegmensre, ahol a vállalkozások zöme tíz-húsz fős, ezért a HR-nek nem nagyon van létjogosultsága.

Boross István

- Boross István négy fia mellett "ötödik gyerekeként" tekint cégére, amely szerinte úgy tud a legjobban megmaradni, ha családi kézben marad. Hol tartanak a generációváltásban és Ön szerint mire kell különösen odafigyelni?

- A legnagyobb veszély a generációváltás elbagatellizálásában rejlik. Mi is kialakítottunk egy hosszú távú stratégiát. Az Oázisnál egy családi alkotmány rögzíti a jogi és a családtagok közötti etikai megállapodást. Ebben a szabályok mellett olyan vis major esetek is szerepelnek, mint a beszámíthatatlanság vagy az elhalálozás. Erre azért van szükség, mert a jövőbeni tulajdonos problémája a munkavállalók, azaz több száz ember, és családjuk problémájává válhat, ezért tudatosan fel kell arra készülni. A vagyonátadás már megtörtént, az öcséimmel vagyunk a cég többségi tulajdonosai, a döntési jogok nagyobb aránya azonban a szüleinknél maradt.

- Jelenleg ki, mit csinál a cégen belül és hogyan alakul ez a jövőben?

- Egy szerkezet-átalakítási folyamat kellős közepén tartunk. A jelenlegi felállás szerint én viszem tovább a kiskereskedelemért felelős céget, Bálint öcsém és felesége Rita (mindketten 29) pedig a nagykereskedelmet lebonyolító Nagybanit. A 19 éves, jövőre egyetemet kezdő Bence öcsém pedig majd a pénzügyi területen fog tevékenykedni. A 28 éves, szociológiát végzett Gábor öcsém jelenleg a cégen kívül kamatoztatja tudását. A családi alkotmányban több éves terveinket is rögzítettük, amelyben az is szerepel, hogy a családtagoknak mindig lesz helyük a cégben, de a képességeket is szem előtt fogjuk tartani a hatékonyság jegyében.

- Milyen gyakran ülnek össze a családtagokkal megbeszélni a cég ügyeit?

- A "testvérek tanácsa" havonta ül össze. Ez egy olyan fórum, ahol a cégben dolgozók tájékoztatják az azon kívül tevékenykedő tulajdonostársakat a cég ügyeiről. Ennek a szülőkkel kiegészült verziója valósul meg a családi ünnepek, nyaralások alatt.

- Kérem, árulja el az olvasóinknak, van a növényeknek lelkük?

- Kutatások szerint a hangfrekvencia nem igazán hat a növényekre. Ugyanakkor ok-okozati összefüggés figyelhető meg a növényekhez érzelmileg kötődő ember gondoskodása - amibe beletartozik a beszéd is - és azok állapota között. Félretéve a tudományos magyarázatot, igen van lelkük, ebben mi az Oázisnál mind hiszünk.