Változás útján az Állami Autópálya Kezelő Zrt.

Minden vezető másképp képes levezényelni a változás összetett feladatait, ki csak távlatokban tud gondolkodni, ki pedig a "végrehajtó hatalomban" szeret érvényesülni - hangzott el Dőri Tibor, az Euro-Contact Business School igazgatójának változásmenedzsmentről szóló előadásában a november 19-20-án megrendezett Personal Hungary-n. Az intézmény az Open University Business School képviselőjeként 1989 óta van jelen Magyarországon, s az idők során hazánk legnagyobb távoktatásos menedzserképzőjévé nőtte ki magát. Eddig több mint 5000 fő tudását alapozta meg, kiknek többsége a közép- és felsővezető körből került ki. Vélhetőleg ennek is köszönhető, hogy létrehozták a Szervezetfejlesztési és Módszertani Kutatóközpontot, amely a vállalati szférában felmerülő kérdésekre próbál tudományos módszerekkel választ találni, hogy azokat később beépíthesse a képzésébe.

Tulajdonképpen így került kapcsolatba az oktatási intézmény a közel 1100 alkalmazottat foglalkoztató Állami Autópálya Kezelő Zrt.-vel (ÁAK) is, amelynek a vezetője még a privatizáció előtt szerette volna versenyképesebbé tenné a céget, hogy hatékonyságával még vonzóbb legyen a tőkeerős befektetők számára - magyarázta az igazgató. A szakmaiságára büszke szervezet ugyanis évtizedek óta csendesen és fegyelmezetten teszi a dolgát, ez azonban a valós piaci környezetben már nem elég, eljött tehát az idő arra, hogy az ÁAK az irányítója, s ne az elszenvedője legyen a változásoknak.

Ehhez egy két éves változásmenedzselési programba kezdtek a felek, melynek minden egyes lépését a Kotter féle ellenőrző lista alá vetették. John P. Kotter harvardi professzor még 1996-ban írta meg A változások irányítása című könyvét, amelyben 8 kritikus tényezőt jelöl meg mint a változás lehetséges buktatója, kezdve a vezetői felismeréstől a munkatársak változási hajlandóságán és a jövőkép kommunikálásán keresztül az újítások megszilárdításáig. Ennek jegyében az Állami Autópálya Kezelő Zrt. vezetőit négy csoportba osztották, hogy egy új mátrix struktúrába ágyazva ők vezényeljék le a szervezeti változást - bontotta ki előadását Dőri Tibor. Nem mindenki alkalmas ugyanis az összetett feladatra: valaki csak jó elképzelésekkel rendelkezik, de a megvalósításhoz kevés érzéke van (stratéga), míg más mindkettőben otthon érzi magát (változásmenedzser), szemben azokkal, akik csak követni (tudatos végrehajtó), illetve elfogadni szeretik az utasításokat (alkalmazó végrehajtó).

A dolgozó a lelke mindennek

Nem kérdés, hogy a változás sikere alapvetően az alkalmazottak felkészítésén múlik. "A változás légkörének megteremtése kivételesen fontos, a változásmenedzsmentben tulajdonképpen ez az igazi, intellektuális munka, a többi csak projektmenedzsment, kellő alapokkal már minden megy magától" - mondta az Euro-Contact Business School igazgatója. Az Állami Autópálya Kezelő Zrt.-nél például egy háromnapos workshopot szántak arra a vezetők, hogy megegyezzenek a munkatársak számára is jól kommunikálható jövőképben. Mint kiderült ugyanis, annak ellenére, hogy a privatizáció egy elég egzakt fogalom, mindenki mást értett alatta, legalábbis senki nem volt tökéletesen tisztában azzal, miben érinti majd a munkáját. Többek közt ez a munkahelyi pletykáknak is köszönhető volt, ezért a vezetők roadshow-kkal próbáltak világosságot gyújtani a fejekben, illetőleg csoportokba sorolták mind az 1096 dolgozót, hogy kiderüljön, valójában ki hogyan viseltet a változás iránt. Nem kevesebb mint 14 csoportot hoztak létre, hogy az ellenállás mértékének megfelelő akciótervekkel lehessen őket leszerelni. Sokszor azonban még ez is kevés volt, tekintve, hogy még az ellenzők is teljesen megosztottak voltak a témában: míg egyesek húzódoztak a változástól, csak egyéni érdekeik akadályozták meg őket annak támogatásában (például kibővült volna a munkaköre, de ezért cserébe semmit nem kapott volna), addig mások munkahelyük féltése okán utasították el azt (például privatizáció után nincs sok szükség egy közbeszerzőre).

Változás a gyakorlatban

Ha egy cégnek valós versenypiaci alapokon kell működnie, alaposan át kell szabnia a követelményi rendszerét. Ehhez elengedhetetlen a szükséges kompetenciák felmérése, a belső képzési rendszer átalakítása, a teljesítményértékelés újradefiniálása, valamint a vezetési stílus és a TÉR vezetői feladatainak felvállalása. Az Állami Autópálya Kezelő Zrt.-nél ezt rengeteg tréninggel, képzéssel és vezetői visszacsatolással oldották meg, amire szükség is volt, hiszen maguk a vezetők is - hosszú évek gyakorlata alapján - a szakmaiságra, s nem az irányításra helyezték a hangsúlyt. Pedig attól vezető a vezető, ha minden pillanatban értékeli, motiválja és koordinálja a csapatát. Különösen fontos ez azért is, mert csak így képes a szervezeti kultúrába integrálni, vagy ahogy Kotter mondaná megszilárdítani az új gyakorlatokat - zárta előadását Dőri Tibor.

Paraszt Imre, HR Portal