X,Y,Z - mennyire forró a helyzet a munkapiacon?

Amikor arról beszélünk, hogy miben térnek el egymástól a nemzedékek, akkor általában az alkalmazkodóképesség, az értékrend és a prioritások eltérései jutnak az emberek eszébe. A téma szakértője, Tari Annamária pszichológus ennél jóval konkrétabb saját élménnyel kezdte előadását: amikor a Vígszínház mellett utasra váró taxikba kukkant, akkor azt látja, hogy a harmincas sofőr okostelefonját nyomogatja, a 40-50-es taxisofőr pici tévékészüléket néz, a 60-as korosztályba tartozó taxis pedig keresztrejtvényt fejt. Szerinte innen indul az a háromféle megközelítési mód, munkamód, életmód, mely oly eltérővé teszi a három generációt - és innen fakad sokszor a meg nem értettség is. És ahogy Tari Annamária elmondta, mindezzel együtt a generációk még rivalizálásba is fogtak egymással: a ma jellemző úgynevezett fordított szocializáció valójában egy verseny: melyikünk az okosabb? Az X erre azt mondja, neki nagyobb a tapasztalata, az Y viszont up-to-date tudással rendelkezik és amit nem tud, arra is tudja, hol keresse a választ. "Ott áll szemben két generáció, akik életkorban nem állnak messze egymástól. Mégis az 50-hez közeli X-et öregotthoni lakóként kezeli az Y, cserébe az X szemtelen fruskának tartja őt" - fejtette ki Tari Annamária. Mindannyian beleragadnak a szerepeikbe: az Y és a Z koravén, de közben infantilis pozícióban marad, az X pedig soha nem öregszik meg, konzerválja magát.

Miért kaffog az Y?

Az X-szel ellentétben az Y-oknak nem volt felhőtlen gyermekkora: korán kellett döntéseket hozniuk, feladatokat teljesíteniük, a szülő által elkészített karrieríven végigfutniuk. A fogyasztói társadalom ma azt mutatja, hogy nem a tehetség, hanem a lehetséges pénzkereset alapján kell foglalkozást választani - emiatt egy egész generáció lehet boldogtalanságra ítélve. Az X-generáció (1965 és 1979 között születettek) számára még a világ sokkal egyszerűbbnek indult: rendes embernek egy munkahelye van, munka nélkül sose marad senki. Ezzel szemben az Y (1980 és 1995 között születettek) és a Z (1996-2010-ig születettek) már betárazzák maguknak az elutasítást: hogy nincs munkájuk, hogy visszajelzést sem kapnak, ha nem kellenek. Ha van is munkájuk, másfél-kétévente új után néznek, ezért aztán persze hogy nem lojálisak a céghez, hogy morognak, ha kényelmetlen a szék és randa az iroda - az X-et mindez nem érdekli. Tehát míg az Y rugalmasabbá tenné az X-et, addig az X az Y minden megnyilvánulását szemtelenségként fogja fel. Holott nem lenne szabad állandóan egymást ellenségesen méregetni - magyarázta Tari Annamária. "Érdekes egyébként, hogy azt a viselkedésformát, amit az X a gyerekeitől teljes természetességgel fogad, azt a kollégáitól nem tűri el - vajon miért?" - kérdezte a pszichológus.

Az X-generáció még tudta, hogy a munka erőbefektetéssel jár, hogy nem hullik minden az ölünkbe, de ezt valahogy elfelejtette megtanítani a gyerekeinek, így ez a két digitális generáció nincs tisztában azzal, hogy mekkora munka áll amögött, hogy legyen fedél a fejük felett, étel az asztalukon, kütyü a kezükben. Azt viszont talán túl sokszor is elmondták nekik: te különleges vagy. Ennek állandó hangoztatása beépül a személyiségbe és elvezet addig, hogy a Z és az Y nehezen ad fel helyzeteket. Az Y még ambiciózus, hajlandó tenni a dolgaiért, a Z azonban már otthon ül és várja, hogy a világ észrevegye mennyire csodálatosak is ők. A pszichológus szerint ez rémes.

A munka világa és az Y

Tari Annamária szerint az Y gyakran felmond és továbbáll, nem kötődik érzelmileg a munkahelyéhez. Ez a Prezinél éppen nem igaz. Ott ugyanis senki nem mond fel. Árvai Péter a Prezi ügyvezető igazgatója szerint ennek az az oka, hogy a Prezi az egyik legsikeresebb startup cég: soha nem volt lehetőség olyan gyorsan építeni világsikert, mint ma.

Böszörményi Nagy Gergely, maga is Y-generációsként a Design Terminál stratégiai igazgatója. Az állami cégnél egyedülálló módon az átlagéletkor 26-27 év - náluk inkább a generáción belüli feszültségek a jellemzőek. "Nálunk elég klasszikus a szervezet felépítése: vannak vezetők, kiszolgálók és bizony saját generáción belül kell számon kérni a dolgokat. Méghozzá olyan dolgokat, mint a pontosság, a folyamatos tanulás, a maximalizmus - úgy, hogy ezek nem feltétlenül igazak ránk sem. Mégis számon kell kérnünk, mert a munkapiac így működik" - mondta Böszörményi Gergely. Hiszen az oktatás biztonsága igen távol van attól, ami az iskolapadból kikerülve ma vár a pályakezdőkre.

Fehér Zsolt, az Assessment Systems ügyvezető igazgatója elmondta, hogy épp most készítettek kutatást arról, hogy mit is várnak a cégek az Y-generációtól és hogy a vállalkozásoknak mit kell tenni, hogy megtalálják és megőrizzék a tehetségeket. Fehér Zsolt szerint először a motivációs struktúrán kell tudni változtatni. "A vezetés halála, ha a cégnél csak idősödő dolgozók vannak, ha bukott felvételi taktikákkal dolgoznak, és ha teljesen hiányzik a talent menedzsment. Hogyan kell nekem mint vezetőnek változnom? Hogy tudom őket motiválni? És ha vezetők lesznek belőlük?" Fehér Zsolt szerint, ha az Y-ból lesz vezető, akkor abba a hibába eshet, hogy azt teszi, ami neki lenne jó. Ez a tudattalan torzítás, melyet a többi generáció nem biztos, hogy értékelni fog: hiszen egy munkahelyen talán állandó a móka-kacagás, folyamatos a díjosztás, 5-kor mindenki hazamegy - de ez csak az Y-ok igénye, a többiek nem biztos, hogy jól fogják magukat érezni.

Az Y-generáció értékei

Az Y-generációnak más értékei vannak, mint az őt megelőzőknek: ezek a hedonizmus, a csapatmunka, az elismerésre való igény. Az X-nek még a pénz és a profit jöttek be mint motivációs eszközök, de ezek mára háttérbe szorultak. Az Y-nak inkább az önmegvalósítás, a valahová tartozás érzése, a szórakozás és a közös rendezvények számítanak.

Böszörményi Gergely szerint egyéb jellemzői is vannak ennek a nemzedéknek: például az autoritás iránti igény eltűnőben van. "Kinek van ma hatása a véleményklímára? Ki számít "megmondó embernek"? Jól tükrözi ezt, hogy egy gyerekszínésznek több százezer követője lehet a Facebookon, miközben egy kongresszusi képviselőnek jó, ha 700 rajongója van. Ez a generáció azt üzeni: azért, mert ő volt ott előbb, attól még nem jobb!" - hangsúlyozta a stratégiai igazgató. Ezzel összhangban Árvai Péter szerint, ha képesek vagyunk elfogadni, hogy gyorsabban változik a közgazdaság, mint korábban, akkor könnyű belátni, hogy a tapasztalat nem számít annyira - ma a kreativitás a fontos, ennek van értéke és hatalma.

A keretek feszegetése

Az eddigi pozitív példák után lássunk egy helyet, ahová a vezető szerint is nehezen illeszkedett be az Y-generáció. Füredy Júlia, az Unicredit Bank igazgatója szerint az a baj, hogy ezek a generációk nem bírják a kereteket. "A bank ma sem alkalmas Z-generációs, szabad, kereteit feszegető, kreatív, fun típusú emberek fogadására. Hiába sok a változás a pénzvilágban is, attól még ez egy erősen leszabályozott környezet" - mondta az igazgató. Egyrészt ugye dress-code és presence culture van a cégnél: normálisan fel kell öltözni és jelen kell lenni. A banknál a dolgozók átlagéletkora 37 év - ebből is látszik, hogy kik azok, akik alkalmasabbak ezen keretek között dolgozni.

Mirnics Zsuzsa, munka- és szervezetpszichológus szerint nem az életkor adja a legfontosabb eltérést. "Én inkább a gyermekes-családosok és gyermektelenek között látok különbségeket. Ez aztán eldőlhet egyik vagy másik irányba: ha a munka javára, akkor válás a vége, ha a család felé billen a mérleg, akkor otthagyja a multivilágot a nő." Szerinte egyáltalán nem értik meg egymást a családos és a család nélküli munkavállalók.

Alap, hogy legyen tehetségprogram a fiataloknak

Az Unicreditnél 2008 óta létezik Talent program, melynek célja a tehetségek megtalálása, megtartása. Mirnics Zsuzsa szerint egy tehetséggondozási programban a legfontosabb tényező a mentori kapcsolat, mely szükségessé teszi a kölcsönös érzelmi ráhangolódást. Ezért fontos, hogy szabad mentorválasztás valósulhasson meg egy-egy ilyen programban. Az Unicreidtnél ez így történt: a mentorválasztás rapidrandis módszerrel folyt, mindenkinek pár perce volt megismerni az egyes résztvevőket - abszolút a kémiára bízták, hogy megtalálják egymást a jó párosok.

Egyáltalán ki számít ma Magyarországon tehetségnek, kit tartsanak meg a cégek? Mirnics Zsuzsa szerint tehetség az, aki átlagon felüli képességű, motivált és kreatív. "Kérdés, hogy az-e a tehetség, aki már bizonyított vagy akiben ott a magja annak, hogy fog tudni bizonyítani? Szerintem az, akit még ki kell nevelni" - mondta a munkapszichológus. Füredy Júlia szerint önmagában nem elég, hogy valaki kreatív, okos, motivált - mert sokszor emellett autisztikusak, nárcisztikusak is a fiatalok, így őket nem lehet fejleszteni. "Nálunk az a tehetség, aki áll a megmérettetések elébe és akar tenni a fejlődésért, elfogadja a programokat." Fehér Zsolt szerint bármiben lehet tehetségeket találni: van tehetséges szerelő, könyvelő, ügyvéd. "Minden szakmában külön mérném, hogy ki a tehetség. Ehhez mérhető kompetenciarendszerre van szükség - aki nincs az elvárt szinten, fel sem kell venni, ez lehet a biztosítéka annak, hogy mindenki a megfelelő helyen van a cégnél" - mondta Fehér Zsolt.

Mirnics Zsuzsa szerint az mindenképp pozitívum, hogy fejlődőképes tehetségprogramok léteznek Magyarországon, de sok helyen inkább pipáljuk ki alapon működnek - ilyen is kell, csináljunk egyet. Szerencsére ma már társadalmi szinten jön fel, hogy miről is szól a tehetséggondozás. Fehér Zsolt szerint a tehetséggondozás funkcionált szükséglet - ő a cég weboldalához hasonlítaná, azaz elengedhetetlen, hogy legyen. "Sok kis IT céggel dolgozunk együtt, és felmerül, hogy hogyan lesz egy-egy jó emberükből vezető? Én azt mondom, időben kell megfogni, különben elmegy. És ezt már a menedzsment a saját zsebén érezheti: kinevelt egy tehetséget, aki aztán elmegy, elviszi a tudását. Ezzel foglalkozni kell, hiszen olcsóbb a megtartás, mint a folyamatos recruitment, ami ugye minél magasabb pozícióra vonatkozik, annál drágább."

Az Unicreditnél a tehetségprogram Füredy Júlia szerint elkötelezettséget hoz magával, megmutatják hová lehet fejlődni. Nincs olyan talent a banknál, aki feláll és elmegy, ilyen még nem történt. Ehhez persze az is kell, mondta Mirnics Zsuzsa, hogy már a kiválasztáskor arra is odafigyeljen a cég, hogy érzelmileg stabil embereket vegyen fel - nem csak a tehetség a fontos.