Harc a “silósodás” ellen

Az elmúlt években több nagyvállalatnál mértem fel a szervezeti egységeik munkájával kapcsolatos elégedettséget. Nem a termékkel, vagy szolgáltatással kapcsolatos elégedettséget, hanem azt, ahogyan egymás munkáját megítélik a cég

Az elmúlt években több nagyvállalatnál mértem fel a szervezeti egységeik munkájával kapcsolatos elégedettséget. Nem a termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos elégedettséget, hanem azt, ahogyan egymás munkáját megítélik a cégen belül.

 

Voltak területek, amiket így jellemeztek:

• „…olyan ez a csapat, mint egy polip: logikátlanul, egyenetlenül nyúlik a környezetbe“
• „…olyanok, mint egy utánfutó. Húzzák, vonják, irányítják őket“
• „olyanok ők, mint egy sofőr nélküli, száguldó tűzoltóautó“

 

Más területekről ugyanakkor ezt mondták:

• „…olyanok ők, mint az MVP (most valuable player) a csapatban.“
• „…olyanok, mint egy mankó. Van egy projektünk, ahol csak rájuk támaszkodhatunk“
• “…ők egy interfész, a sikerünk zálogai, akik átfordítják a technikát üzleti értékké“

Mi a második csoport titka? Mitől lesz értékes egy szervezeti egység a többi számára?

A munkáim során megfigyelhető volt egy tendencia: az üzleti területekkel általában  elégedettek voltak a vállalaton belüli munkakapcsolatokban is. A támogató területek – mint a jog, kontrolling, belső IT, értékesítés-támogatás – esetében   azonban vegyes volt a kép.

Ráadásul azoknál az egységeknél, amelyek teljesítményével kevésbé voltak elégedettek a szervezeten belül, a kollégák is gyakran panaszkodtak, hogy úgy érzik elszigetelődtek, „silóban“ dolgoznak. Meg voltak győződve róla, hogy a többi területen nem látják mennyire sok mindent csinálnak, ezért nem is értékelik kellőképp a munkájukat.

Valóban, az üzleti területek állandó kapcsolatban vannak a vevőkkel és partnerekkel, „piaci nyomás“ alatt vannak. A siker érdekében folyamatosan mérik és értékelik a teljesítményüket. Ha ez romlik vagy valami nem stimmel, egyszerűen muszáj korrigálniuk és tanulniuk a hibákból. Egy támogató terület ezzel szemben nincs közvetlenül piaci nyomás alatt. Itt nem végeznek piackutatást, nem tartanak fent vevőszolgálatot és ha nagyon lekötik őket, azt inkább feszültségként, mint sikerként élik meg.

Ha megváltozik a szervezet, változik a munkakörnyezetük is. Így már nem teljesen azzal, már nem teljesen úgy hasznosulna a munkájuk eredménye, mint korábban. De ha nem kapnak visszacsatolást és nem tudnak erről, nem tudnak korrigálni sem. Ezzel csökken a valós érték, amit a többi területeknek nyújtanak…és megkezdődik az elszigetelődés, a „silósodás“

Kitörni a silókból

A silókból való kitörést -különösen a támogató területek esetében-  nagymértékben segíti, ha egyfajta „belső szolgáltatóként“ tekintenek magukra. „Belső ügyfeleik“ pedig azok a csoportok, egységek, akik a munkájuk eredményét használják.

Igaz, nincs versenytársuk a cégen belül, mégis érdemes eljátszani a gondolattal: mi lenne ha versenyezniük kellene egy outsource csapattal? Mit helyeznének ekkor előtérbe a munkájukban és honnan vonnak el erőforrásokat, mert azok nem hasznosulnak megfelelően?

Ha az ember a piacon versenyez, hamar felismeri: mindenben nem lehet a legjobbnak lenni, mindenben nem lehet tökéletesen megfelelni az elvárásoknak, mert az irreálisan drága lenne (ha egyáltalán megvalósítható). El kell dönteni mire fókuszáljunk, miben legyünk jobbak, mint a versenytársak és miben nem fogunk erre törekedni. A döntést pedig arra alapozzuk, hogy mit várnak el elsősorban a vevőink és mi az ami kevésbé fontos a számukra.

Ez a szemlélet jól működik a szervezeti egységek közötti munkában is. A területek az együttműködés tartalmára és a „hogyanjára“ vonatkozóan is elvárásokat támasztanak egymással szemben. A másik munkájával való elégedettséget pedig a munkakapcsolat jellege éppúgy befolyásolja mint a tartalom.

Példák a szervezeten belüli elvárásokról

• “Az új verziók legyenek teszteltek” (IT)
• „Tudjam mennyit költhetek még az évben” (Kontrolling)
• „Tudjam, hogy mivel, kihez kell fordulni“ (Kontrolling)
• „Legyenek kezdeményezők azzal, hogy más FMCG iparágakból származó ötleteket hoznak be“ (Marketing)
• „Egyértelmű, hogy az egyes ügyek név szerint melyik kollégához tartoznak“ (Hálózat menedzsment)
• „Több megoldás esetén foglaljanak állást abban, hogy melyiket tartják a legjobbnak“ (Jog)
• “Az üzleti igényeket fordítsa le technikai megoldásokra“ (Pre-sales)

Mint a piaci versenyben, itt is igaz, hogy minden elvárásnak nem lehet tökéletesen megfelelni. Minden egységnek vagy egy erőforrás kerete, amit felhasználhat és az gyakran nem elég arra, hogy mindenben tökéletes legyen.

 Van azonban néhány lényeges különbség a piaci állapotokhoz képest: a szervezeten belül nincs verseny, ezért egyetlen területnek sem kell megkülönböztetnie magát a versenytársaktól. Nincs lehetőség arra sem, hogy egy terület kiválasztja kire fókuszáljon, hiszen a munkakapcsolatai adottak a vállalaton belül.

A prioritásait ezért arra alapozhatja, hogy mik a munkakapcsolatban álló területek preferenciái, azaz

• milyen elvárásokat támasztanak a munkájukkal szemben
• ezek közül melyik, mennyire fontos

Ha a fontosabb elvárásokra koncentrálnak amikor az erőforrásokat felosztják, magasabb lesz az elégedettség a munkájukkal, mintha másként priorizálnának vagy egyenletes erőbedobással próbálnának mindent „valamilyen szinten“ megoldani. Elkerülhetik azt a csapdát is, hogy csak azokra az igényekre fókuszálnak, amit egy-egy „hangosabb“ társterület fogalmaz meg.

Hogyan működik ez a gyakorlatban?

Mit tehet egy terület vezetője, ha szeretné növelni az egysége munkájával kapcsolatos elégedettséget, és erősíteni a területe pozícióját?

 

1) Gyűjtse össze a területével szemben megfogalmazott tartalmi és munkakapcsolatra vonatkozó elvárásokat

 

2) Mérje fel, hogyan viszonyulnak egymáshoz az elvárások egy fontossági skálán

 

3) Ezután mérje fel azt is, hogy milyen mértékben teljesítik ezeket az elvárásokat

Az eredmények alapján az elvárások négy kategóriába csoportosíthatók:

Az értékhordozók (driverek) olyan elvárások, amik kiemelten fontosak és kiemelkedően magas mértékeben teljesülnek is. Ezek az elvárások adják a terület „jó hírét“, hiszen nagyon jók valamiben ami nagyon fontos a szervezet többi területe számára.

A potenciális értékrombolók azok az kiemelten fontos elvárások, amik nem teljesülnek kiemelkedő mértékben. Ezek váltják ki a „tudhatnák, hogy fontos nekünk ezért jobban is odafigyelhetnének“ érzést. Így erős okozói a negatív megítélésnek, ezekben javulni kell.

 

A potenciális csapdák azok az elvárások, amik kiemelkedően teljesülnek, de nem annyira fontosak a belső ügyfeleknek. Miért? Egyrészt azért mert ha erőforrás-igényesek, elvihetik a fókuszt olyan dolgokról amik fontosabbak. Másrészt félrevihetnek az elvárások megítélésében. Hiszen jól teljesülnek, pozitív visszajelzéseket kaphat a terület. Pedig a valós információ az lenne: „nem bánjuk, hogy itt kevesebbet kapunk, ha ez az ára, hogy abban a másik dologban jobbak legyetek“

 

A finomhangolás tehetőségeit azok az elvárások adják, amik nem teljesülnek kiemelkedő mértékeben, de nem is kiemelten fontosak a többi szervezeti egység számára. Ezeknél a fontosság és a teljesítés erőforrás igénye alapján lehet eldönteni, hogy mikor mennyire teszik fókuszba őket. Alkalmasak arra, hogy erőforrásokat szabadítsanak fel hiszen nem elengedhetetlenül fontosak.

 

4) Az elvárások és a teljesülésük tükrében határozza meg a csapattal, hogy mit érdemes a jövőben a fókuszba helyezniük.

Fogalmazzák meg, milyen új feladatokat és milyen más változásokat jelent az, hogy jobban illeszkedjenek a szakterületek és társterületek igényeihez. Az eredményeket kommunikálják a szervezetben, mert azt közvetíti, hogy egy új, magasabb minőségben számíthatnak ezentúl a területre.

 

5) A változások nem mennek végbe maguktól, ezért segítse a kollégákat, hogy megbírózzanak az új prioritásokkal és a feladataik változásaival.

Támogatás

Az Asconnal évek óta támogatjuk a silósodást felszámoló belső fejlesztéseket.

A  tapasztalatok alapján csiszolódott ki a Szervezeti Kapcsolatok Revitalizációja nevű programunk ami a cikkben leírt filozófiát követi. A program keretében:

• kvalitatív és kvantitatív (interjúkon és kérdőíveken) alapuló kutatást alkalmazunk, hogy feltárjuk, milyen elvárásokat támaszt a többi terület a vállalat egy-egy egységével szemben
• felmérjük az elvárások fontosságát és azt, hogy milyen mértékeben teljesülnek
• az eredmények alapján a csapattal közösen újragondoljuk az egység szerepét, ha kell újratervezzük a feladat-prioritásait és fókuszait
• támogatjuk a területet az új identitás kommunikációjában és abban hogy végigvigye a változásokat

- – – – > bővebb információért kattintson ide